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我覺得宅歸宅，
這樣宅至少比較有出息 XD
2008年9月29日 星期一
2008年9月28日 星期日
我跟俞方的對話
一定要的決心和勇氣。
所以如果我不能我就一定要，如果我一定要我就一定能。
##
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
早安啊~
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
早
怎麼樣 練習做的如何
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
靜不下來
感覺自己很刻意
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
呵 那是你在抗拒吧
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
怎麼講
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
你"覺得" 很刻意 是一種抗拒理由
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
是我還不習慣嗎?
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
不是習不習慣 是你不相信自己可以靜下來 也質疑靜下來會得到什麼幫助
你的質疑 比 相信多很多 所以就獲得 壓倒性的勝利
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
呵 還是我自己不信
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
我最近一直在看 那本 有關發開自己覺知的書
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
我有那種 想先看到可以得到什麼才願意去做
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
昨天剛好讀到一個章節
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
嗯
?
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
他說 其實我們人會發射出一種能量 一種意像 互相影響
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
嗯嗯
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
比如 我認為自己是怎樣的一個人 我認為我是個很開朗的人 所以很多事情 我會被我自己"認為"的這件事情 所引導成 我遇到事情就會"開朗"應對 但是當我自己不開朗的時候 相對的 會因為 不開訪違背了我的意像 而覺得痛苦
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
意象 是啥?
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
就是 我給自己建立的形象
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
嗯
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
就是 我說"我很開朗" 但這個其實沒有根據 頂多算是我給我自己建立的一個形象
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
嗯嗯
自己給自己定位的
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
對
但其實這種東西根本沒標準 都是自己在想的
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
自以為嗎?
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
所以 光是你自己那一關 一個小念頭 就會讓你的行為 有所限制
對阿 可以說是自以為
這是自己跟 他人的交叉影響
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
你的意思是說 我自己以為我做不到?
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
比如 有的人 從小家裡嚴格 父母管的很緊 稿得他很拘束
他雖然想要叛逆 可是因為 父母傳達的印象是 那樣是不對的 只有聽話 符合社會的規範 緊守本分 才是正確的
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
嗯嗯
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
這樣的形象 雖然他本人不太願意接受 但還是傳達到他的身上 他自己內在某部份也會認同
然後
很多事情 他就會覺得自己辦不到
比如 他想離家 像出國 想用自己的創意開創事業.... 可能都這樣想過
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
嗯嗯
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
但是他內心有很多 丟不開的包袱跟形象
就會說服他說 不 這樣不好 你不適合 你做不到的啦
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
懂了~
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
結果那些內在的聲音就贏了 他就開始認為自己真的沒辦法
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
我以前也一直以為我只能當乖小孩 不能做壞事 XD
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
就好像你認為自己 做事情都要有理由 要先看到才會相信
這樣的意象 讓你 遇到一個 "你沒辦法先看到結果 而且有點懸疑的事情"的時候
你的內在就會抗拒 覺得 吼 不可能吧 就算有可能 我想也不會發生在我身上 真的可以嗎 我想是不行吧...這樣太刻意了吧 這樣是真的嗎 ...
有幾百萬個否定質疑就會出現
然後你就覺得 看吧 就不行吧
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
嗯
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
所以那個章節 是說 當你想要獲得什麼的時候 你就要先製造那樣的形象給自己
去想想自己獲得之後的樣子是什麼 比如 假如我獲得平靜之後 我想像那時候的我的模樣 ~~~ 嗯 好清爽 容光煥發 睡的好熟 好事情降臨 巧遇了老友 ...
就開始想像 我想要讓自己變成的樣子
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
要很具體的想像那種情境喔
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
想像 本來就沒有拘束 所以就盡情的想
具體會比較好 你才會知道 原來你自己渴望的是什麼
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
嗯
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你想的太籠統的話 你其實會不確定自己要什麼
不確定要什麼 質疑就會變大
想的具體 才會找到 渴望的本質跟源頭
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
嗯嗯
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
比如 有人想要買房子 但是他如果只想到 買房子 就太籠統
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
所以書上說 要去找一些理想中的照片來幫助想像
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
他如果繼續想說 我想要買房子 那個房子有點靜僻 但不會太偏僻 最好是有個院子... 越想越想 就發現自己原來是 不太喜歡城市的吵 想要院子 表示自己 想要悠閒的時間 甚至 家人可以在院子裡面烤肉 朋友可以來聚會 這樣也表示 原來她很渴望與周圍的親友 互動親密...
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
嗯嗯
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
要想的具體 你才會發現 哦 原來我想要擁有這個 是因為 本質上我還有更渴望的
要想的仔細 才會發現本質
對阿 找圖片幫助想像 也很不錯
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
嗯嗯
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
就好像 我之前不是曾經問你
你要宜臻回來 然後呢?
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
我知道
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我的意思就是要你去思考 那回來之後 你的生活是怎樣 你真正想要獲得的是什麼 你不可失去的到底又是什麼
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
可是之後的東西 我想的就覺得很天馬行空
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但是 誰說不能天馬行空
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
一來 我很質疑他會回來嗎 不會的話 我想他幹嘛
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是你自己 推翻自己的天馬行空
沒有人會笑你天馬行空
一切都是你自己在否定你自己
想像本來就是天馬行空 遠景本來就是美好
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
二來 天馬行空就很不實際
所以不具體也是 ok 的
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
有誰會想說 我以後會跟老公吵架 離婚 為了贍養費鬧的炒麵很難看
因為 這樣的想像 比較真實
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
嗯
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有人會這樣想的嗎 這樣不是很蠢嗎
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
我自己有想太多了 = ="
又
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不具體 是要靠努力 才會變得具體
你現在想到的具體 都是已經發生的事情 已經發生的事情 想當然沒有用
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
嗯嗯
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給自己一些想像 才有發揮的空間 就是因為現在沒辦法擁有 才要更去想 然後思考要怎麼才可以更加努力接近自己夢想的樣子
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
嗯嗯
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而且 所謂的實際到底是什麼 實際=發生 =看得到 可是事實上下一秒會發生什麼你卻不知道 明天命運會如何也很難說
所以你想的實際 根本就是你現在的狀況 跟已經發生的場面 所以你沒辦法扭轉
但是你一直在想這那些 沒辦法扭轉的事情的話 你就會越來越沮喪
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
嗯嗯~
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所以就要大膽的去想像阿~~
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
嗯嗯
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想像自己 獲得力量 獲得平靜 獲得美好 生活的樣子 自己的改變會是怎樣
想像改變後的自己 就會幫助想要改變的自己
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
我到底在怕啥啊我 = =a
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呵呵
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
怎麼講 我覺得都一陣一陣的
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然後阿 因為你開始有的想像 那些能量和祈求就會放射出來
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
現在講的很明理
可是夜深人靜 或是 一個人在新竹的時候 就會覺得好像陷入流沙裡一樣
陷下去
越想拔 越拔不出來
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上天會給你回應和祝福的
所以 如果 你要被 黑暗操控
你可以就這樣輸給他們
這是選擇題阿
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
嗯嗯
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你以為 好萊鎢電影 幹麻三不五時 就拍什麼 黑暗騎士的東西 蝙蝠俠外傳 跟 蜘蛛人 都要拍個 他們被內在黑暗吞噬的故事
難道只是因為 沒故事可以寫了嗎
當然是因為 其實大家都會這樣 英雄也會
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
嗯嗯
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所以 你要被黑暗吞噬 還是 正面迎擊 都是自己決定阿
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
嗯嗯
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))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
我消化一下
##
所以如果我不能我就一定要，如果我一定要我就一定能。
##
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
早安啊~
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早
怎麼樣 練習做的如何
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
靜不下來
感覺自己很刻意
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
呵 那是你在抗拒吧
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
怎麼講
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
你"覺得" 很刻意 是一種抗拒理由
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
是我還不習慣嗎?
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
不是習不習慣 是你不相信自己可以靜下來 也質疑靜下來會得到什麼幫助
你的質疑 比 相信多很多 所以就獲得 壓倒性的勝利
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
呵 還是我自己不信
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
我最近一直在看 那本 有關發開自己覺知的書
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
我有那種 想先看到可以得到什麼才願意去做
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
昨天剛好讀到一個章節
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
嗯
?
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
他說 其實我們人會發射出一種能量 一種意像 互相影響
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
嗯嗯
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
比如 我認為自己是怎樣的一個人 我認為我是個很開朗的人 所以很多事情 我會被我自己"認為"的這件事情 所引導成 我遇到事情就會"開朗"應對 但是當我自己不開朗的時候 相對的 會因為 不開訪違背了我的意像 而覺得痛苦
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
意象 是啥?
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
就是 我給自己建立的形象
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
嗯
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
就是 我說"我很開朗" 但這個其實沒有根據 頂多算是我給我自己建立的一個形象
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
嗯嗯
自己給自己定位的
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
對
但其實這種東西根本沒標準 都是自己在想的
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
自以為嗎?
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
所以 光是你自己那一關 一個小念頭 就會讓你的行為 有所限制
對阿 可以說是自以為
這是自己跟 他人的交叉影響
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
你的意思是說 我自己以為我做不到?
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
比如 有的人 從小家裡嚴格 父母管的很緊 稿得他很拘束
他雖然想要叛逆 可是因為 父母傳達的印象是 那樣是不對的 只有聽話 符合社會的規範 緊守本分 才是正確的
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
嗯嗯
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
這樣的形象 雖然他本人不太願意接受 但還是傳達到他的身上 他自己內在某部份也會認同
然後
很多事情 他就會覺得自己辦不到
比如 他想離家 像出國 想用自己的創意開創事業.... 可能都這樣想過
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
嗯嗯
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但是他內心有很多 丟不開的包袱跟形象
就會說服他說 不 這樣不好 你不適合 你做不到的啦
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
懂了~
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結果那些內在的聲音就贏了 他就開始認為自己真的沒辦法
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
我以前也一直以為我只能當乖小孩 不能做壞事 XD
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就好像你認為自己 做事情都要有理由 要先看到才會相信
這樣的意象 讓你 遇到一個 "你沒辦法先看到結果 而且有點懸疑的事情"的時候
你的內在就會抗拒 覺得 吼 不可能吧 就算有可能 我想也不會發生在我身上 真的可以嗎 我想是不行吧...這樣太刻意了吧 這樣是真的嗎 ...
有幾百萬個否定質疑就會出現
然後你就覺得 看吧 就不行吧
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
嗯
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
所以那個章節 是說 當你想要獲得什麼的時候 你就要先製造那樣的形象給自己
去想想自己獲得之後的樣子是什麼 比如 假如我獲得平靜之後 我想像那時候的我的模樣 ~~~ 嗯 好清爽 容光煥發 睡的好熟 好事情降臨 巧遇了老友 ...
就開始想像 我想要讓自己變成的樣子
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
要很具體的想像那種情境喔
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
想像 本來就沒有拘束 所以就盡情的想
具體會比較好 你才會知道 原來你自己渴望的是什麼
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
嗯
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
你想的太籠統的話 你其實會不確定自己要什麼
不確定要什麼 質疑就會變大
想的具體 才會找到 渴望的本質跟源頭
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
嗯嗯
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
比如 有人想要買房子 但是他如果只想到 買房子 就太籠統
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
所以書上說 要去找一些理想中的照片來幫助想像
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
他如果繼續想說 我想要買房子 那個房子有點靜僻 但不會太偏僻 最好是有個院子... 越想越想 就發現自己原來是 不太喜歡城市的吵 想要院子 表示自己 想要悠閒的時間 甚至 家人可以在院子裡面烤肉 朋友可以來聚會 這樣也表示 原來她很渴望與周圍的親友 互動親密...
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嗯嗯
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
要想的具體 你才會發現 哦 原來我想要擁有這個 是因為 本質上我還有更渴望的
要想的仔細 才會發現本質
對阿 找圖片幫助想像 也很不錯
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
嗯嗯
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就好像 我之前不是曾經問你
你要宜臻回來 然後呢?
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
我知道
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我的意思就是要你去思考 那回來之後 你的生活是怎樣 你真正想要獲得的是什麼 你不可失去的到底又是什麼
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
可是之後的東西 我想的就覺得很天馬行空
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
但是 誰說不能天馬行空
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
一來 我很質疑他會回來嗎 不會的話 我想他幹嘛
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
是你自己 推翻自己的天馬行空
沒有人會笑你天馬行空
一切都是你自己在否定你自己
想像本來就是天馬行空 遠景本來就是美好
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
二來 天馬行空就很不實際
所以不具體也是 ok 的
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
有誰會想說 我以後會跟老公吵架 離婚 為了贍養費鬧的炒麵很難看
因為 這樣的想像 比較真實
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
嗯
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
有人會這樣想的嗎 這樣不是很蠢嗎
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
我自己有想太多了 = ="
又
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
不具體 是要靠努力 才會變得具體
你現在想到的具體 都是已經發生的事情 已經發生的事情 想當然沒有用
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
嗯嗯
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給自己一些想像 才有發揮的空間 就是因為現在沒辦法擁有 才要更去想 然後思考要怎麼才可以更加努力接近自己夢想的樣子
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
嗯嗯
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而且 所謂的實際到底是什麼 實際=發生 =看得到 可是事實上下一秒會發生什麼你卻不知道 明天命運會如何也很難說
所以你想的實際 根本就是你現在的狀況 跟已經發生的場面 所以你沒辦法扭轉
但是你一直在想這那些 沒辦法扭轉的事情的話 你就會越來越沮喪
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
嗯嗯~
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
所以就要大膽的去想像阿~~
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
嗯嗯
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
想像自己 獲得力量 獲得平靜 獲得美好 生活的樣子 自己的改變會是怎樣
想像改變後的自己 就會幫助想要改變的自己
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
我到底在怕啥啊我 = =a
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
呵呵
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
怎麼講 我覺得都一陣一陣的
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
然後阿 因為你開始有的想像 那些能量和祈求就會放射出來
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
現在講的很明理
可是夜深人靜 或是 一個人在新竹的時候 就會覺得好像陷入流沙裡一樣
陷下去
越想拔 越拔不出來
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
上天會給你回應和祝福的
所以 如果 你要被 黑暗操控
你可以就這樣輸給他們
這是選擇題阿
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
嗯嗯
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
你以為 好萊鎢電影 幹麻三不五時 就拍什麼 黑暗騎士的東西 蝙蝠俠外傳 跟 蜘蛛人 都要拍個 他們被內在黑暗吞噬的故事
難道只是因為 沒故事可以寫了嗎
當然是因為 其實大家都會這樣 英雄也會
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
嗯嗯
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
所以 你要被黑暗吞噬 還是 正面迎擊 都是自己決定阿
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
嗯嗯
【比武製作】㊣ 俞方：有人要去吳克群的慶生會嗎 我有兩個名額讓出~ 10/3晚間七點在東區附近 說:
))[=.=](( -- 天線[ Jack ] -- 說:
我消化一下
##
2008年9月27日 星期六
再遊ISWII
昨天下午請了半天假，為了處理一些事情，也想說早點回台北跟 liming 和 laving 他們去外木山喝咖啡 XD，
如果時間夠還可以去 ISWII 看他們的小編妹妹 ccc。
結果我在公司待到兩點才走，一到家又被 PL call 要幫忙結果最後弄到四點才坐上客運，
我的假啊~~~~ 冏rz。
到台北跟我老弟還有阿姨去番茄屋吃完晚餐 (原來我家這邊開了這家簡餐店我都不知道 = =a)，
然後在家等 liming 來，結果台北下雨 = =，所以就去 ISWII 喝酒...不不是去泡茶、聊天啦。
這樣的感覺真不錯，星期五下班後，大家聚在一起聊聊，
跳脫一下自己工作的壓力和氣氛，抱怨一下工作和主管，
聽聽別人在幹嘛，聽聽一些不一樣的想法和經驗，
聽聽看別人怎麼賺錢，怎麼創造更多價值，怎麼過生活，
擴展一下自己的眼界和思考。
自從坐了 Woody 的車我就有想買車的衝動了，
最近又坐了 liming 的車，他的車也好舒服，
打從坐過 liming 的車我就真的開始再看車了 XD。
最近有空就在看車，看房子，看相機，在想要做什麼副業，要怎樣存更多錢、賺更多錢。
除了接案子我還可以做啥勒 = =a。
PS. 我酒量好像有變好，昨我一個人就喝掉了 1800cc 的啤酒吧，
學長推薦我喝紅酒，而且從便宜的開始喝起，還可以養身，Vodka 喝完來試試看。
另外在士林發現一個開車去超好停車的地方，又離夜市超近 ccc
如果時間夠還可以去 ISWII 看他們的小編妹妹 ccc。
結果我在公司待到兩點才走，一到家又被 PL call 要幫忙結果最後弄到四點才坐上客運，
我的假啊~~~~ 冏rz。
到台北跟我老弟還有阿姨去番茄屋吃完晚餐 (原來我家這邊開了這家簡餐店我都不知道 = =a)，
然後在家等 liming 來，結果台北下雨 = =，所以就去 ISWII 喝酒...不不是去泡茶、聊天啦。
這樣的感覺真不錯，星期五下班後，大家聚在一起聊聊，
跳脫一下自己工作的壓力和氣氛，抱怨一下工作和主管，
聽聽別人在幹嘛，聽聽一些不一樣的想法和經驗，
聽聽看別人怎麼賺錢，怎麼創造更多價值，怎麼過生活，
擴展一下自己的眼界和思考。
自從坐了 Woody 的車我就有想買車的衝動了，
最近又坐了 liming 的車，他的車也好舒服，
打從坐過 liming 的車我就真的開始再看車了 XD。
最近有空就在看車，看房子，看相機，在想要做什麼副業，要怎樣存更多錢、賺更多錢。
除了接案子我還可以做啥勒 = =a。
PS. 我酒量好像有變好，昨我一個人就喝掉了 1800cc 的啤酒吧，
學長推薦我喝紅酒，而且從便宜的開始喝起，還可以養身，Vodka 喝完來試試看。
另外在士林發現一個開車去超好停車的地方，又離夜市超近 ccc
去 NOVA
星期四晚上去了一趟 NOVA，
不是我自己要買東西，是陪學弟去組電腦 (原來不是每個男生都會組電腦的 XD)。
我大二到大四在電腦上應該砸了快十萬，
從簡單的電腦組裝到超頻，當然我沒有瘋到去玩乾冰和水冷，
但是我經手的每一樣的東西都是我千挑萬選，比較過 C/P 值，然後翻遍網路上的開箱文、評測文，
最後在網路上挑最便宜的敗，我真的很省 (心虛 XD)。
以前追求效能極致，不知不覺就搞得好像軍備競賽一樣，現在凡樸歸真，穩夠用就好。
那天陪學弟去問了兩家，
第一家店員當我們是蠢大學生，一開始就跟我唬爛，
當下就故意跟他要板子出來看，假裝跟學弟介紹，其實是吐槽那個店員，
後來那個店員就不敢亂講話了。
不過第一家價格我還不滿意，就又跟學弟挑了二家，
無意中發現一個以前有接觸過的店長還在，就去他那邊問價錢，
後來七折八扣成交，我算一算我們一共花了一小時跑了兩家店，結果只便宜 $300，
不過我覺得買東西是買爽度啦 XD。
那天在 NOVA 人很多，邊跟店員哈拉一邊也聽他們跟其他客人在講啥，
NOVA 會賺錢不是沒有原因，聽他們和三分之二的客人對話大概就聽得出來對方是去被宰，
另外那天的觀察也再度證實，光華和 NOVA 雖然一堆店家，
可是其實只是少數老闆開的，因為當店員說要調貨一定是去特定的幾家找，
另外你一定可以發現某幾家的店員特熟，要不就一定是固定幾家的在串門子，
所以即使我們想說要多問幾家，有四分之一到三分之一的機率會走進同一個老闆開的店，
這時對方只要便宜一點大概生意就做成了。
另外我從大二聽到現在店員的慣用語，
這台電腦只賺你五十、一百，
用到現在還在用 XD，
當店員這樣講時就是在提醒你，你電腦上的每台零組件賺你不只五十到一百，
這些東西的成本價大約都是售價的五折到七折 (搞不好更低)，
常去逛你就可以聽到，網路上也可以翻到。
有些店員還會跟你說他開系統給你看 XD，
我去看你的查價系統幹嘛，你給我看你們的進銷存系統還差不多 = =。
反正就是那樣，下禮拜還要找時間教學弟組電腦。
不是我自己要買東西，是陪學弟去組電腦 (原來不是每個男生都會組電腦的 XD)。
我大二到大四在電腦上應該砸了快十萬，
從簡單的電腦組裝到超頻，當然我沒有瘋到去玩乾冰和水冷，
但是我經手的每一樣的東西都是我千挑萬選，比較過 C/P 值，然後翻遍網路上的開箱文、評測文，
最後在網路上挑最便宜的敗，我真的很省 (心虛 XD)。
以前追求效能極致，不知不覺就搞得好像軍備競賽一樣，現在凡樸歸真，穩夠用就好。
那天陪學弟去問了兩家，
第一家店員當我們是蠢大學生，一開始就跟我唬爛，
當下就故意跟他要板子出來看，假裝跟學弟介紹，其實是吐槽那個店員，
後來那個店員就不敢亂講話了。
不過第一家價格我還不滿意，就又跟學弟挑了二家，
無意中發現一個以前有接觸過的店長還在，就去他那邊問價錢，
後來七折八扣成交，我算一算我們一共花了一小時跑了兩家店，結果只便宜 $300，
不過我覺得買東西是買爽度啦 XD。
那天在 NOVA 人很多，邊跟店員哈拉一邊也聽他們跟其他客人在講啥，
NOVA 會賺錢不是沒有原因，聽他們和三分之二的客人對話大概就聽得出來對方是去被宰，
另外那天的觀察也再度證實，光華和 NOVA 雖然一堆店家，
可是其實只是少數老闆開的，因為當店員說要調貨一定是去特定的幾家找，
另外你一定可以發現某幾家的店員特熟，要不就一定是固定幾家的在串門子，
所以即使我們想說要多問幾家，有四分之一到三分之一的機率會走進同一個老闆開的店，
這時對方只要便宜一點大概生意就做成了。
另外我從大二聽到現在店員的慣用語，
這台電腦只賺你五十、一百，
用到現在還在用 XD，
當店員這樣講時就是在提醒你，你電腦上的每台零組件賺你不只五十到一百，
這些東西的成本價大約都是售價的五折到七折 (搞不好更低)，
常去逛你就可以聽到，網路上也可以翻到。
有些店員還會跟你說他開系統給你看 XD，
我去看你的查價系統幹嘛，你給我看你們的進銷存系統還差不多 = =。
反正就是那樣，下禮拜還要找時間教學弟組電腦。
跟老闆吃飯
前幾天在弄其他東西，
拖到今天才寫，
星期三的時候跟研究所的老闆還有學弟約吃飯，
提前幫老闆慶祝教師節，
很久沒看到老闆了，他依然是走路有風，不怒自威。
我們以前在 Lab 裡難免會抱怨老闆或是拿他還五四三一下，
前一秒鐘講的都很勇，
下一秒鐘接到老闆的電話，還不是瞬間起立，立正站好，
"喂，老師。是，我是。是、是、是，好、好、好，好我馬上弄，謝謝老師"。
我們老闆就是那種很有威嚴，但是會跟學生抬槓的那種人，
老闆對我們也真的不錯，環境好，設備好，待遇佳。
我們是資管所唯一坐位有隔間，有底薪，而且每個人都可以坐擁一堆電腦的研究生，
只是每天過上班族的生活而已，不過也因為跟他老闆手下所以累積了比別人多的實務經驗，
和多了一些跟別人不一樣的眼光、態度、想法。
那天畢業生有 wise、沙子、我，
看得出來老師看到我們有點意外，但是蠻高興的，
還拍拍我肩膀，日緯你也來啦 (抖~~~~~)。
在餐桌上就我們這些學長負責跟老闆哈拉打屁，學弟負責張羅。
第一次在古拉爵吃到快吐出來，
14 個人 (十二男兩女) 點了三份宴會餐，
老闆邊吃邊說日緯你食量怎麼變小了 XD。
學弟們今年沒送酒，今年送老闆的禮物是一個時髦的公事包，
不知道老闆會不會揹 ccc。
老闆還問我要不要接 case，說現在實驗室人手比較不夠，
希望他不要忘記啊，我的副業就靠你了。
百萬年薪計畫啟動。
拖到今天才寫，
星期三的時候跟研究所的老闆還有學弟約吃飯，
提前幫老闆慶祝教師節，
很久沒看到老闆了，他依然是走路有風，不怒自威。
我們以前在 Lab 裡難免會抱怨老闆或是拿他還五四三一下，
前一秒鐘講的都很勇，
下一秒鐘接到老闆的電話，還不是瞬間起立，立正站好，
"喂，老師。是，我是。是、是、是，好、好、好，好我馬上弄，謝謝老師"。
我們老闆就是那種很有威嚴，但是會跟學生抬槓的那種人，
老闆對我們也真的不錯，環境好，設備好，待遇佳。
我們是資管所唯一坐位有隔間，有底薪，而且每個人都可以坐擁一堆電腦的研究生，
只是每天過上班族的生活而已，不過也因為跟他老闆手下所以累積了比別人多的實務經驗，
和多了一些跟別人不一樣的眼光、態度、想法。
那天畢業生有 wise、沙子、我，
看得出來老師看到我們有點意外，但是蠻高興的，
還拍拍我肩膀，日緯你也來啦 (抖~~~~~)。
在餐桌上就我們這些學長負責跟老闆哈拉打屁，學弟負責張羅。
第一次在古拉爵吃到快吐出來，
14 個人 (十二男兩女) 點了三份宴會餐，
老闆邊吃邊說日緯你食量怎麼變小了 XD。
學弟們今年沒送酒，今年送老闆的禮物是一個時髦的公事包，
不知道老闆會不會揹 ccc。
老闆還問我要不要接 case，說現在實驗室人手比較不夠，
希望他不要忘記啊，我的副業就靠你了。
百萬年薪計畫啟動。
寇家瑞
http://tw.news.yahoo.com/article/url/d/a/080927/57/16np0.html
http://tw.news.yahoo.com/article/url/d/a/080927/2/16nld.html
今天在奇摩新聞看到他，
我還在大安國中打球時常常跟他打球，
那時候還偶而會看到寇世勳，不過沒跟他打過 XD。
http://tw.news.yahoo.com/article/url/d/a/080927/2/16nld.html
今天在奇摩新聞看到他，
我還在大安國中打球時常常跟他打球，
那時候還偶而會看到寇世勳，不過沒跟他打過 XD。
2008年9月25日 星期四
體會
最近老天不斷給我機會，去體驗這個世界的常態是怎樣，重點在於我體會的過程。
去品味，所謂男女認知的誤差；
去體會，當初我不曾注意過的，原來會有的情緒。
然後我就會默默的吸收，在不知不覺。
不需要急著要自己馬上給出正確答案，這種事情本來就沒有正解
可是當聽的多了，懂的多了，體認多了，
很多事情就會豁然開朗。
而且我總是忘記，女生講事情，往往重點不在於能不能解決，
而是需要安慰 需要支持 需要找人說說話，如此而已。
俞方說以前學輔導的時候，他們老師說，其實越急著給答案和解決方法的人，代表他越想逃避敷衍那個問題，
因為想逃避，所以就想要快點找到一個方法去堵住那個傾訴的人的嘴，
想要把話題結束，不想要聆聽的更深。
她的老師說，真的成熟且包容的人，不論是怎樣，都會耐心的聽完，不急著給答案，
因為當你傾聽的同時，說話的那一個會因為邊說，進而也整理他自己的思緒，
你必須要給他那個機會，讓他自己從傾訴當中整理、釐清。
而不是，快速打斷她，說了一些解決的辦法。
好聽一點是說想幫他解決，
但事實上，是因為你其實某種程度想逃開這個話題，所以想要趕快完結。
PS. 當頭棒喝
去品味，所謂男女認知的誤差；
去體會，當初我不曾注意過的，原來會有的情緒。
然後我就會默默的吸收，在不知不覺。
不需要急著要自己馬上給出正確答案，這種事情本來就沒有正解
可是當聽的多了，懂的多了，體認多了，
很多事情就會豁然開朗。
而且我總是忘記，女生講事情，往往重點不在於能不能解決，
而是需要安慰 需要支持 需要找人說說話，如此而已。
俞方說以前學輔導的時候，他們老師說，其實越急著給答案和解決方法的人，代表他越想逃避敷衍那個問題，
因為想逃避，所以就想要快點找到一個方法去堵住那個傾訴的人的嘴，
想要把話題結束，不想要聆聽的更深。
她的老師說，真的成熟且包容的人，不論是怎樣，都會耐心的聽完，不急著給答案，
因為當你傾聽的同時，說話的那一個會因為邊說，進而也整理他自己的思緒，
你必須要給他那個機會，讓他自己從傾訴當中整理、釐清。
而不是，快速打斷她，說了一些解決的辦法。
好聽一點是說想幫他解決，
但事實上，是因為你其實某種程度想逃開這個話題，所以想要趕快完結。
PS. 當頭棒喝
2008年9月23日 星期二
偃月食坊
星期天跟我老弟去阿剛新開的店坐，
會跟阿杰、阿剛他們認識是因為大學時的體育課，
那時候大二上學期選了籃球因此認識了他們，
後來我們連續一起選了四學期的體育課，一起打了兩年的籃球。
我是資管系，他們都是景觀系，原本八竿子打不著的人就這樣成了朋友，
畢業後我繼續念研究所，他們晚我一年畢業，當完兵的先就業，沒當兵的先當兵，
起初他們也都是走根本科系相關的行業，廣告、設計之類的，
現在阿杰在南山人壽當主任，長人應該是資訊公司的 sales，阿剛現在跟女朋友一起開店。
很奇妙的緣分，很久不見後湊在一起，我們依然像以前那樣的聊天打屁，
感覺一點也沒變，只是大家都多了社會歷練的成熟，
阿杰跟他交往多年的女朋友結婚了，
阿剛現在跟女朋友一起開店，
很羨慕他們愛情開花結果，有情人終成眷屬，
也羨慕可以跟另外一半一起努力。
阿剛祝你生意蒸蒸日上^^。
謝謝你們給我的鼓勵，
尤其阿杰給我的祝福，
久旱逢甘霖之喜悅，
失而復得之快樂。
PS. 那天去的時候正好是午休，希望下次去可以吃到牛肉麵和水餃ccc
會跟阿杰、阿剛他們認識是因為大學時的體育課，
那時候大二上學期選了籃球因此認識了他們，
後來我們連續一起選了四學期的體育課，一起打了兩年的籃球。
我是資管系，他們都是景觀系，原本八竿子打不著的人就這樣成了朋友，
畢業後我繼續念研究所，他們晚我一年畢業，當完兵的先就業，沒當兵的先當兵，
起初他們也都是走根本科系相關的行業，廣告、設計之類的，
現在阿杰在南山人壽當主任，長人應該是資訊公司的 sales，阿剛現在跟女朋友一起開店。
很奇妙的緣分，很久不見後湊在一起，我們依然像以前那樣的聊天打屁，
感覺一點也沒變，只是大家都多了社會歷練的成熟，
阿杰跟他交往多年的女朋友結婚了，
阿剛現在跟女朋友一起開店，
很羨慕他們愛情開花結果，有情人終成眷屬，
也羨慕可以跟另外一半一起努力。
阿剛祝你生意蒸蒸日上^^。
謝謝你們給我的鼓勵，
尤其阿杰給我的祝福，
久旱逢甘霖之喜悅，
失而復得之快樂。
PS. 那天去的時候正好是午休，希望下次去可以吃到牛肉麵和水餃ccc
我 24hr 都接電話
記得高一認識 Baba 時，當時他是我們的指導老師，我們第一次辦活動前幾天，
他跟我們說如果有任何需要幫忙可以隨時 call 給他 (那時候只有 call 機)，24hr 都可以，
這是他的原則，從以前到現在有沒有人打過我不知道，
但是我想聽到的人當下都會覺得很放心。
後來我有了 call 機或和手機以後，
我也是都讓自己 24hr 開機，
我不是擔心漏接啥電話，只是我相信如果有人三更半夜打來找我，
那一定是有重要的事情需要幫忙。
所以就再宣告一下，
如果真的要找我，不管要幹嘛，
真的想找就隨時 call 我，我 24hr 開機，24hr 都接電話，
只要電話有接起來，不管是三星半夜，或是在洗澡上廁所，
我一定不會詰譙你，我也沒有起床氣，
所以如果真的要找我請直接撥你知道的號碼。
PS. MSN 和 Skype 留言或是簡訊都不可靠啦，打電話最快！
昨天看書看到睡著，醒來一堆 MSN 留言有感而發 = =
他跟我們說如果有任何需要幫忙可以隨時 call 給他 (那時候只有 call 機)，24hr 都可以，
這是他的原則，從以前到現在有沒有人打過我不知道，
但是我想聽到的人當下都會覺得很放心。
後來我有了 call 機或和手機以後，
我也是都讓自己 24hr 開機，
我不是擔心漏接啥電話，只是我相信如果有人三更半夜打來找我，
那一定是有重要的事情需要幫忙。
所以就再宣告一下，
如果真的要找我，不管要幹嘛，
真的想找就隨時 call 我，我 24hr 開機，24hr 都接電話，
只要電話有接起來，不管是三星半夜，或是在洗澡上廁所，
我一定不會詰譙你，我也沒有起床氣，
所以如果真的要找我請直接撥你知道的號碼。
PS. MSN 和 Skype 留言或是簡訊都不可靠啦，打電話最快！
昨天看書看到睡著，醒來一堆 MSN 留言有感而發 = =
不再逞強
現在很多事情不再急於一時，
不再用表面或是形式的方式來強化自己，
因為那不是我真正的感覺，
用那樣的方式只是讓我繼續壓抑住而已，
很多東西壓抑住只是換來更大的反噬。
以前很多的反應，很多的情緒，只是短暫的，只是在當下強化自己，
只是逃避，也或者只是麻痺自己，
甚至只是逞一時之快，
但是一點意義也沒有，我事後得花更多的時間和精力來收拾殘局，
也傷害了愛你的人。
敢愛就不要怕痛，
既然要愛，就要有勇氣來面對一切，
要不顧一切，要能開創一切，
我相信我現在有勇氣，也有能力來好好愛任何我想愛的人。
既然要愛，那就不要用恨來忘記愛。
會痛，很痛很痛，那才是真的愛。
既然真的愛就要去珍惜，要去把握。
有一個論點，
要先愛自己才能愛別人，
犧牲自己就是不愛自己的表現，犧牲不代表愛。
可是我想尊重、包容、奉獻都不等於是犧牲，
因為我愛我才願意這樣做，因為愛，我才有那樣的勇氣。
不再用表面或是形式的方式來強化自己，
因為那不是我真正的感覺，
用那樣的方式只是讓我繼續壓抑住而已，
很多東西壓抑住只是換來更大的反噬。
以前很多的反應，很多的情緒，只是短暫的，只是在當下強化自己，
只是逃避，也或者只是麻痺自己，
甚至只是逞一時之快，
但是一點意義也沒有，我事後得花更多的時間和精力來收拾殘局，
也傷害了愛你的人。
敢愛就不要怕痛，
既然要愛，就要有勇氣來面對一切，
要不顧一切，要能開創一切，
我相信我現在有勇氣，也有能力來好好愛任何我想愛的人。
既然要愛，那就不要用恨來忘記愛。
會痛，很痛很痛，那才是真的愛。
既然真的愛就要去珍惜，要去把握。
有一個論點，
要先愛自己才能愛別人，
犧牲自己就是不愛自己的表現，犧牲不代表愛。
可是我想尊重、包容、奉獻都不等於是犧牲，
因為我愛我才願意這樣做，因為愛，我才有那樣的勇氣。
2008年9月21日 星期日
2008年9月20日 星期六
有趣的一晚
感謝 Woody 大載我回台北，
晚上跟 liming 和 laving 原先約要去吃飯、喝點小酒、然後去北海岸吹海風，
不過後來改成去 laving 在銘傳育成中心的 iswii 辦公室吃東西、聊天，
晚上從 mobile01 聊到 iswii，
聽 laving 分享了很多網路行銷業的甘苦談，
從網站到網路社群的經營，
長遠的眼光，
累積 Domain knowledge 和知識管理，
建立公司制度和 SOP 的重要性，
如何精打細算和開源節流，
市場與同業競爭的分析，
行銷手法和網路廣告商品的訂價，
對員工、對客戶、對同業、對合作夥伴的現實面與現實手法，
系統與網路調教，
甚至美容、彩妝與彩妝業。
在路上也聽 liming 講了一些買車、改車、養車的經驗。
今天又學到很多很有趣的事情 = =+。
這一行比當 RD 有趣多了。
再次感謝 liming 大全程接送 m(_ _)m
PS.
下次再去北海岸吹海風~~~
我的目標從 DSLR 又多了車子 = =+
欲望無窮啊我 XD
晚上跟 liming 和 laving 原先約要去吃飯、喝點小酒、然後去北海岸吹海風，
不過後來改成去 laving 在銘傳育成中心的 iswii 辦公室吃東西、聊天，
晚上從 mobile01 聊到 iswii，
聽 laving 分享了很多網路行銷業的甘苦談，
從網站到網路社群的經營，
長遠的眼光，
累積 Domain knowledge 和知識管理，
建立公司制度和 SOP 的重要性，
如何精打細算和開源節流，
市場與同業競爭的分析，
行銷手法和網路廣告商品的訂價，
對員工、對客戶、對同業、對合作夥伴的現實面與現實手法，
系統與網路調教，
甚至美容、彩妝與彩妝業。
在路上也聽 liming 講了一些買車、改車、養車的經驗。
今天又學到很多很有趣的事情 = =+。
這一行比當 RD 有趣多了。
再次感謝 liming 大全程接送 m(_ _)m
PS.
下次再去北海岸吹海風~~~
我的目標從 DSLR 又多了車子 = =+
欲望無窮啊我 XD
2008年9月18日 星期四
我討厭跟女生打籃球 = =
我很討厭跟女生一起打籃球，
一起投籃練球還無所謂，
跟女生打三打三就很受不了。
昨天去交大打球，有一隊有一個女的，
其實那個女的打球還不差，會上籃、會單手投籃、會走位、會防守，
可是妳守我時不用每次都整個人都貼上來吧 = =，
你要讓我感受你身體的曲線和髮香我是無所謂，
可是你也稍為顧慮一下自己的安全吧，每球都用那種不要命的守法，
看一下你的噸位跟我的噸位好嗎？
你如果是男的我就過你，要不把你撞開了。
以上也都還可以不計較，
你幫你隊友卡位擋人也就算了，
你仗著我不好意思碰到你身體也就算了，
我都已經提前繞過你上前壓迫了，你還給我非法阻擋，
非法阻擋也就算了，你隊友因為這樣繞過我上籃得分，還給我回眸一笑，
一想到就 !@#$%^&*，
你不要仗著你臉蛋清秀，身材高挑，曲線玲瓏我就怕你 = =+。
PS.
有一球，他投籃我直接雙手把球摘下來，小姑娘撞到我倒地，結果 BB 犯規 = =。
一起投籃練球還無所謂，
跟女生打三打三就很受不了。
昨天去交大打球，有一隊有一個女的，
其實那個女的打球還不差，會上籃、會單手投籃、會走位、會防守，
可是妳守我時不用每次都整個人都貼上來吧 = =，
你要讓我感受你身體的曲線和髮香我是無所謂，
可是你也稍為顧慮一下自己的安全吧，每球都用那種不要命的守法，
看一下你的噸位跟我的噸位好嗎？
你如果是男的我就過你，要不把你撞開了。
以上也都還可以不計較，
你幫你隊友卡位擋人也就算了，
你仗著我不好意思碰到你身體也就算了，
我都已經提前繞過你上前壓迫了，你還給我非法阻擋，
非法阻擋也就算了，你隊友因為這樣繞過我上籃得分，還給我回眸一笑，
一想到就 !@#$%^&*，
你不要仗著你臉蛋清秀，身材高挑，曲線玲瓏我就怕你 = =+。
PS.
有一球，他投籃我直接雙手把球摘下來，小姑娘撞到我倒地，結果 BB 犯規 = =。
2008年9月17日 星期三
昨天鬧的笑話2
昨天晚餐跟 JC、老溫、Vincent、大象去吃熱炒，
既然去了免不了要喝一點酒，
我知道自己酒量不好，所以我車和東西先放 JC 家請他載我去，
昨天大約喝了 1200ml，我自己感覺是還好，只是滿肚子都是氣很想打嗝又打不出來，很難過，
後來回到 JC 家我自己騎車回去，想說一路都是小山路不會有酒測，
結果~在最不可能的地方出現了酒測 冏rz，
由於那條小路當下只有我一台摩托車，又沒幾根路燈，所以我相當的明顯，
判斷我當下已經被條子張到，要是直接轉身走人搞不好他們還會追上來查，
只好硬著頭皮保持原速度繼續騎，
當下腦海飛快的閃過種種情境，開單、高額罰款、扣車、吊銷駕照、拘留、公共危險罪...，
阿勒這樣不是一是英名毀於一旦了嗎，我要找誰來保我，...，
正當我搓著等的時候，已經騎過了檢查哨，
不敢回頭，加速逃逸。
PS.
生平被攔了五次酒測，吹了五次酒測儀，
只因為我臉比較容易紅，
兩次打球完被攔，兩次帶完活動被攔，一次跟宜臻吵完架回家路上被攔，
條子：同學臉這麼紅，喝酒喔~
草民我：沒有啦，我容易臉紅
條子：臉紅哪有這麼紅的，來來來那邊吹一下
草民我：我沒有喝酒啦，不要浪費時間，去檢查別人啦
條子：浪費時間！配合一點喔，不然多一條妨礙公務
草民我：!@#$%^
中間略過...
條子：咦，你怎麼沒有喝酒
草民我：我剛就講了我沒喝酒
條子：沒喝酒還浪費我時間
草民我：!@#$%^& (凸=.=凸)
條子：去去去快走，下一個
草民我：!@#$%^&*()_+|
既然去了免不了要喝一點酒，
我知道自己酒量不好，所以我車和東西先放 JC 家請他載我去，
昨天大約喝了 1200ml，我自己感覺是還好，只是滿肚子都是氣很想打嗝又打不出來，很難過，
後來回到 JC 家我自己騎車回去，想說一路都是小山路不會有酒測，
結果~在最不可能的地方出現了酒測 冏rz，
由於那條小路當下只有我一台摩托車，又沒幾根路燈，所以我相當的明顯，
判斷我當下已經被條子張到，要是直接轉身走人搞不好他們還會追上來查，
只好硬著頭皮保持原速度繼續騎，
當下腦海飛快的閃過種種情境，開單、高額罰款、扣車、吊銷駕照、拘留、公共危險罪...，
阿勒這樣不是一是英名毀於一旦了嗎，我要找誰來保我，...，
正當我搓著等的時候，已經騎過了檢查哨，
不敢回頭，加速逃逸。
PS.
生平被攔了五次酒測，吹了五次酒測儀，
只因為我臉比較容易紅，
兩次打球完被攔，兩次帶完活動被攔，一次跟宜臻吵完架回家路上被攔，
條子：同學臉這麼紅，喝酒喔~
草民我：沒有啦，我容易臉紅
條子：臉紅哪有這麼紅的，來來來那邊吹一下
草民我：我沒有喝酒啦，不要浪費時間，去檢查別人啦
條子：浪費時間！配合一點喔，不然多一條妨礙公務
草民我：!@#$%^
中間略過...
條子：咦，你怎麼沒有喝酒
草民我：我剛就講了我沒喝酒
條子：沒喝酒還浪費我時間
草民我：!@#$%^& (凸=.=凸)
條子：去去去快走，下一個
草民我：!@#$%^&*()_+|
昨天鬧的笑話1
先解釋一下地緣關係：
PM PM PM PM PM PM PM
PM PM PM PM PM PM PM
男廁所 |__| 女廁所
茶
水
間
昨天下午去上廁所，出廁所門口時，為了閃一個趕著上廁所一路喊抱歉借過的傢伙，
所以我就向左轉側身順勢往茶水間的方向閃，讓那傢伙從我左邊過，
結果說時遲那時快，茶水間有個很小隻的女生正要走出來被我當場撞倒，
因為相對加速度的關係，他往後跌了兩步才坐倒，還叫了很大一聲 冏rz，當時外面坐滿 PM，
當場呆掉，然後趕快走上前溫柔的把那女生扶起來，邊道歉邊問她有沒怎樣，
我不敢看她的臉，但是我當下有感覺到殺氣，好險她是帶水瓶裝水，要是水杯那我就完了，
我也沒聽清楚她是說沒關係還是在詰譙我，看她應該沒事趕快轉身加速逃逸。
害我那天下午都不敢再去那間廁所 Orz，
小姐我真的不是故意的 m(_ _)m
PM PM PM PM PM PM PM
PM PM PM PM PM PM PM
男廁所 |__| 女廁所
茶
水
間
昨天下午去上廁所，出廁所門口時，為了閃一個趕著上廁所一路喊抱歉借過的傢伙，
所以我就向左轉側身順勢往茶水間的方向閃，讓那傢伙從我左邊過，
結果說時遲那時快，茶水間有個很小隻的女生正要走出來被我當場撞倒，
因為相對加速度的關係，他往後跌了兩步才坐倒，還叫了很大一聲 冏rz，當時外面坐滿 PM，
當場呆掉，然後趕快走上前溫柔的把那女生扶起來，邊道歉邊問她有沒怎樣，
我不敢看她的臉，但是我當下有感覺到殺氣，好險她是帶水瓶裝水，要是水杯那我就完了，
我也沒聽清楚她是說沒關係還是在詰譙我，看她應該沒事趕快轉身加速逃逸。
害我那天下午都不敢再去那間廁所 Orz，
小姐我真的不是故意的 m(_ _)m
轉錄-五件應該告訴老闆及五件別跟老闆說的事情
出處：[賴榮樞]的軟體資訊誌
身為IT專業人員，除了技術專業之外，深知辦公室文化對工作將更有幫助，尤其應該要能分辨老闆想要知道什麼事情。Computerworld有兩篇文章：Five things you should always tell your boss和Five things you should never tell your boss，分別提供了哪些事情應該要向老闆報告、哪些事情不用讓老闆知道的原則。這兩篇文章的內容，是與獲得Computerworld 2008 Premier 100 IT Leaders的IT主管訪談而來（也就是說，這十件事都是老闆的觀點）。
以下五件是應該告訴老闆的事情。
1.實情。任何主管都不喜歡美化問題、隱瞞事實、光說不練的員工，主管需要全盤的訊息，尤其不喜歡自己最後才知道真相。而且應該不加主觀評論的向老闆回報實情。
2.構想。縱使你的構想無關IT，但只要能改善業務、解決問題的建議，都是主管樂於聽到了。
3.需求。誠實的將工作上的需求告訴老闆。好的老闆會讓員工願意辛勤工作，原因往往在於老闆能讓員工樂在工作，而這有助於提高員工的工作士氣和生產力，並且留住員工。
4.不。向老闆說「不」的確需要勇氣。在你說不的同時，最好還能提供各種替代建議給老闆，並且讓老闆知道各種建議的優缺點。
5.好消息。沒有人只想每天聽到專案出狀況、伺服器當機又不確定何時能恢復之類的壞消息，因此也別忘了向老闆報告好消息。
此外，以下五件事情就別跟老闆說囉。
1.所有與技術相關但與業務無關的事情。對IT主管來說，感興趣的是能協助組織業務推展並且讓企業員工事半功倍的IT技術。尤其，你務必在瞭解業務需求的情況下，再提出技術面的建議；別再不瞭解業務需求的情況下，就提出你的技術建議、甚至解決方案。
2.只有一種解決方案。IT人員有時候會有若干技術偏好，這無可厚非，但如果所有的狀況都只搬得出同一套解決方案，就不免遭人質疑你的技術廣度不夠。
3.其他同事的負面評價。最不該的尤其是所有的人都忙著要趕上落後的專案進度，但你卻在此時跟老闆說一些對工作無益的話，更容易讓老闆反感。這類的事情不是不能跟老闆說，但是物必要拿捏時機，最好是在老闆主動問你的時候再說。
4.不可能。或許真的不可能，但是在告訴老闆不可能之前，務必將你所面臨的挑戰告訴老闆，然後和老闆討論「如何克服這些挑戰」。如果能放棄心中的成見，就可能會對自己所能完成的深感訝異。因此，先別說不可能，而是先具體找出問題與挑戰，如果自己無法解決，試著讓你的老闆知道難題所在，而不是告訴老闆「不可能」。
5.意外驚喜。IT主管大多不喜歡驚喜，特別是煞風景或不愉快的意外。而且，最好別讓小問題變成大災難才讓老闆知道。
IT主管通常不會事事都想知道，但有些事情他又非得知道不可，因此你得「說該說的，不該說的就別說」。不過這並非簡單的事，除了需要敏銳的觀察力，也需要經驗，尤其你必須諳練自己所在的辦公室文化，才能做出恰當的判斷。
身為IT專業人員，除了技術專業之外，深知辦公室文化對工作將更有幫助，尤其應該要能分辨老闆想要知道什麼事情。Computerworld有兩篇文章：Five things you should always tell your boss和Five things you should never tell your boss，分別提供了哪些事情應該要向老闆報告、哪些事情不用讓老闆知道的原則。這兩篇文章的內容，是與獲得Computerworld 2008 Premier 100 IT Leaders的IT主管訪談而來（也就是說，這十件事都是老闆的觀點）。
以下五件是應該告訴老闆的事情。
1.實情。任何主管都不喜歡美化問題、隱瞞事實、光說不練的員工，主管需要全盤的訊息，尤其不喜歡自己最後才知道真相。而且應該不加主觀評論的向老闆回報實情。
2.構想。縱使你的構想無關IT，但只要能改善業務、解決問題的建議，都是主管樂於聽到了。
3.需求。誠實的將工作上的需求告訴老闆。好的老闆會讓員工願意辛勤工作，原因往往在於老闆能讓員工樂在工作，而這有助於提高員工的工作士氣和生產力，並且留住員工。
4.不。向老闆說「不」的確需要勇氣。在你說不的同時，最好還能提供各種替代建議給老闆，並且讓老闆知道各種建議的優缺點。
5.好消息。沒有人只想每天聽到專案出狀況、伺服器當機又不確定何時能恢復之類的壞消息，因此也別忘了向老闆報告好消息。
此外，以下五件事情就別跟老闆說囉。
1.所有與技術相關但與業務無關的事情。對IT主管來說，感興趣的是能協助組織業務推展並且讓企業員工事半功倍的IT技術。尤其，你務必在瞭解業務需求的情況下，再提出技術面的建議；別再不瞭解業務需求的情況下，就提出你的技術建議、甚至解決方案。
2.只有一種解決方案。IT人員有時候會有若干技術偏好，這無可厚非，但如果所有的狀況都只搬得出同一套解決方案，就不免遭人質疑你的技術廣度不夠。
3.其他同事的負面評價。最不該的尤其是所有的人都忙著要趕上落後的專案進度，但你卻在此時跟老闆說一些對工作無益的話，更容易讓老闆反感。這類的事情不是不能跟老闆說，但是物必要拿捏時機，最好是在老闆主動問你的時候再說。
4.不可能。或許真的不可能，但是在告訴老闆不可能之前，務必將你所面臨的挑戰告訴老闆，然後和老闆討論「如何克服這些挑戰」。如果能放棄心中的成見，就可能會對自己所能完成的深感訝異。因此，先別說不可能，而是先具體找出問題與挑戰，如果自己無法解決，試著讓你的老闆知道難題所在，而不是告訴老闆「不可能」。
5.意外驚喜。IT主管大多不喜歡驚喜，特別是煞風景或不愉快的意外。而且，最好別讓小問題變成大災難才讓老闆知道。
IT主管通常不會事事都想知道，但有些事情他又非得知道不可，因此你得「說該說的，不該說的就別說」。不過這並非簡單的事，除了需要敏銳的觀察力，也需要經驗，尤其你必須諳練自己所在的辦公室文化，才能做出恰當的判斷。
2008年9月16日 星期二
颱風過後的假期
我們公司應該是少數有直接放中秋節的公司，
其他公司大多是丟進彈休來處理，
昨天四點左右睡，我竟然八點出頭就醒了，早上就翻翻商周，
後在網路上到處爬，在 Yahoo 挑了藍芽耳機和天線，我之前的葬身在公司火災中了，
在柏克萊買了軒軒在情感板上推薦的書─解決問題最簡單的方法。
下午跟 JC 和 Fred 跑去大遠百，吃中餐順便逛逛最近都在打折的夏季服裝，
結果光吃完飯就哈拉快兩小時，JC 一直慫恿 Fred 跨出致勝的第一步，
還一直幫他企劃活動，希望真的有實踐的一天，
逛百貨公司買了幾件在打折的衣服和褲子。
後來在遠百遇到了我們漂亮的總機姐姐之一 Alva，
第一次看到她淡妝和休閒裝扮，說真的我覺得比平常更好看 ccc，
他跟我們看了同一場的電影，後來回到家我有寫 mail 給他，
不知道他會不會回。
其他公司大多是丟進彈休來處理，
昨天四點左右睡，我竟然八點出頭就醒了，早上就翻翻商周，
後在網路上到處爬，在 Yahoo 挑了藍芽耳機和天線，我之前的葬身在公司火災中了，
在柏克萊買了軒軒在情感板上推薦的書─解決問題最簡單的方法。
下午跟 JC 和 Fred 跑去大遠百，吃中餐順便逛逛最近都在打折的夏季服裝，
結果光吃完飯就哈拉快兩小時，JC 一直慫恿 Fred 跨出致勝的第一步，
還一直幫他企劃活動，希望真的有實踐的一天，
逛百貨公司買了幾件在打折的衣服和褲子。
後來在遠百遇到了我們漂亮的總機姐姐之一 Alva，
第一次看到她淡妝和休閒裝扮，說真的我覺得比平常更好看 ccc，
他跟我們看了同一場的電影，後來回到家我有寫 mail 給他，
不知道他會不會回。
2008年9月15日 星期一
2008年9月14日 星期日
無名一定有問題 _A_
用 google reader 訂閱了 RSS，
可是新的文章和回應都沒辦法即時 get 到，
常常都是相隔好幾天才 get 到新的，不然就是 get 到舊的，也就是之前已經 get 過的。
另外我發現在晚上十二點到一點間，PO 的文章都會被設成前一天的日期，
也就是我 2008/09/14-00:00:00 到 2008/09/14-00:59:59 間 PO 的文章，
日期都會被設成 2008/09/13-00:xx:xx。
這種東西竟然可以賣錢 = =a。
可是新的文章和回應都沒辦法即時 get 到，
常常都是相隔好幾天才 get 到新的，不然就是 get 到舊的，也就是之前已經 get 過的。
另外我發現在晚上十二點到一點間，PO 的文章都會被設成前一天的日期，
也就是我 2008/09/14-00:00:00 到 2008/09/14-00:59:59 間 PO 的文章，
日期都會被設成 2008/09/13-00:xx:xx。
這種東西竟然可以賣錢 = =a。
2008年9月13日 星期六
上班喔~
上班囉，
當然是在家上班 = =，
風大雨大，一早起床就先遠端看 code 出了沒，
結果七點等到十點，連影子沒看到，
南科那邊可能又卡關了吧，
昨天問了田雞好幾次，問他到底要不要加班，到底加班要做啥，
全部都跟我們喇賽，
一副就反正加班是我們自己答應 Max 的跟他無關，自己保重，出事自己負責，
至於要做啥 Test Case 自己挑自己作，
又說啥反正已經和客戶說台灣颱風了，
E04，你就做個決策會怎樣，當到經理真的連處理垃圾都還要問 Enginner，
其他都裝死，那你經理就不要當了，
不然去當掃地阿婆的經理好了。
PS. 上次熊熊發現全 NTC 好像只有我們 IPDSLAM Team 不叫他田經理 XD
當然是在家上班 = =，
風大雨大，一早起床就先遠端看 code 出了沒，
結果七點等到十點，連影子沒看到，
南科那邊可能又卡關了吧，
昨天問了田雞好幾次，問他到底要不要加班，到底加班要做啥，
全部都跟我們喇賽，
一副就反正加班是我們自己答應 Max 的跟他無關，自己保重，出事自己負責，
至於要做啥 Test Case 自己挑自己作，
又說啥反正已經和客戶說台灣颱風了，
E04，你就做個決策會怎樣，當到經理真的連處理垃圾都還要問 Enginner，
其他都裝死，那你經理就不要當了，
不然去當掃地阿婆的經理好了。
PS. 上次熊熊發現全 NTC 好像只有我們 IPDSLAM Team 不叫他田經理 XD
又有一個 Enginner 要離職了
剛剛收到 Shiva 的 mail，
他是我們印度合作公司 Wipro 的 enginner，之前來台灣跟我們合作過一個多月，
他也要離職了，新公司是 Juniper。
這是四月拍的照片，至今照片裡的人已經離職了四位。
最近還蠻感傷的，
好幾個人離開了我的生命，我也離開了康聯，
一直以來對夥伴關係的人來來去去，看得很開，人生本來就無不散的宴席，
但是自從她的離開，之後一切都深深撼動著我。
他是我們印度合作公司 Wipro 的 enginner，之前來台灣跟我們合作過一個多月，
他也要離職了，新公司是 Juniper。
這是四月拍的照片，至今照片裡的人已經離職了四位。
最近還蠻感傷的，
好幾個人離開了我的生命，我也離開了康聯，
一直以來對夥伴關係的人來來去去，看得很開，人生本來就無不散的宴席，
但是自從她的離開，之後一切都深深撼動著我。
2008年9月12日 星期五
如何成為傑出的工程師 -- 重點整理
1.只有特定的行為才能讓別人覺得你主動積極。主動積極的真正意涵是：
主動追求超過自己職權範圍的更大責任。同時仍然能夠完成自己的主要任務。
能夠額外付出心力來幫助其他同事或是團隊。
有重要的任務出現在每個人職權中間的灰色地帶時，能夠主動承擔起責任，並且將任務完美達成。
對於認定的目標或是計畫，不屈不撓地堅持直到成功地執行完畢。
2. 貢獻 = 主動積極的態度和經驗
雖然他們非常期望夠主動積極地做出巨大的貢獻，日常中的小貢獻，日復一日地累積起來，
也可能造成同樣的影響力。不只這樣，我們發現通常一個重大的貢獻是在一連串較小的努力之後，慢慢形成的。
如果你自己的工作態度是不注重在小地方採取主動的態度，則你所累積的貢獻會逐漸乾涸，
而重大的突破永遠都沒有機會發生。
你可以主動做出貢獻的程度會和你的經驗直接相關。
當你越來越有經驗之後，大家才會開始期望你能夠主動地承擔更高難度，風險更高的任務。
3. 何謂主動積極的精神：
同事們期望中的工作夥伴不會將自己侷限在職務說明書中所列舉的任務中。
4. 知道該問誰：
善於利用這個聯繫的人很清楚必須事先和各領域的專家建立可靠的雙向聯絡管道。
這個聯繫網路中的專家們可以藉由彼此的幫助完成手邊的重要任務。
建立這個網路的主要的目的，是希望盡可能地降低本身的知識不足以勝任新工作的機會。
有效的人際網路和一般人的人際關係有兩個最大的不同點：一是有效的人際網路包含了對的人，二是獲得回應的速度快。
5. 有效的自我管理：
傑出的工程師們知道主動自我管理的真正內涵決不只是時程及計畫管理。
這兩項是每個員工都應該做到，而且是公司付錢請他們完成的。
傑出的工程師的工作策略在於主動地創造機會，影響工作上的決策，
在工作上表現得極端優異，並且開創自己事業發展的方向。
這樣的態度可以使他們加速累積工作經驗和才能，使得他們在公司中的價值增加。
6. 傑出工程師的觀點：
傑出工程師反而時常跳脫自己的角度而以許多不同的觀點來看事情。
『我的客戶會怎麼想？我的競爭對手的想法是什麼？我的同事呢？我的上司和公司的股東又在想什麼？』
由於他們可以用不同的視野來衡量事情的重要性，因此他們能對產品做出改良，或是對問題發展出更完善的解決方案。
傑出工程師的觀點是由累積足夠的經驗而發展出來的判斷模式。
7. 當個好的追隨者
傑出的工程師很早就了解到，副手還可以有更正面的貢獻，
一個傑出的第二號人物的真義在於專心做出幫助。
他們主動而且積極地投入對組織（及主管）的成功有幫助的事，
同時，對於該做什麼及如何做，他們可以做出獨立而決定性的判斷。
一個好的追隨者可以和主管充分配合來達成整個組織的目標，即時他和主管之間的個性及工作文化並不相同。
8. 團隊合作：
傑出的工程師對團隊合作有更高一層的看法。他們將之視為一連串複雜的技巧，
包含了參與設定共有的計畫目標，團隊承諾，工作紀律，時程，及分享團隊成就。
同時，這也包含了主動促進團隊的互動--讓每個人都覺得是團體的一分子，處理衝突，並幫助其他成員解決問題。
9. 領導能力：
傑出的員工則將領導能力視為一種工作策略，運用於自己的專業能力及影響力來說服一群人團結起來，
一起完成重要的工作。這項工作包含了許多方面的努力：
幫助團隊創造一個清楚的願景，建立信任並獲得承諾來努力完成任務。爭取足夠的資源以順利達成目標。
同時指導整個計畫的進行直到順利執行完畢。
小領導者了解人與人之間微妙的關係，而大領導者則專注在自己的想法，自己的工作風格，與自己的目標。
小領導者知道他們必須考慮所有團隊成員的需求，技能，渴望，及權力。
這種將注意力放在自己以外的領導風格在職場現實上是比較有生產力的。
小領導者通常對於他所領導的團體沒有正式的職權。同事們只有在確定團隊中的領導者對於自己和其他人的利益一樣重視時才願意參與。
因此，要將團隊組合起來需要和所有的成員互動，溝通，這對於大領導者而言，是浪費寶貴的領導時間。
然而，一個願意和所有團隊成員同甘共苦的小領導者，往往比最有魅力的大領導者主管更能獲得成員的忠誠及信任。
傑出的員工了解任何的組織中都有許多正當而互相競爭的利益。藉由他們對組織運作的理解力，
可以幫助他們在這些互相牴觸的競爭中，促成合作，凸顯衝突的部份，並且讓任務順利完成。
這個動作包含了具備處理個人及團隊動態的傑出運作能力，知道何時該避免衝突，何時該正面對決，同時知道如何將可能的敵人轉化為盟友。
10. 呈現的能力
傑出的工程師則會仔細篩選所要表達的資訊，以最有效，最友善的格式來傳遞訊息並說服特定的聽眾。
就最高層次而言，呈現的意義在於對於特定的聽眾選擇適當的訊息，或是對特定的訊息選擇適當的聽眾。
呈現的重要性是無法迴避的。一位專業人員如果無法有效地以簡報的方式傳達自己的想法給其他的人，
在現今的職場中要生存是相當艱苦的。對於大多數的知識工作者而言，這裡討論的重點並不是大型的演說，
對傑出的專業人員而言，簡報準備的過程比較複雜。
我們的研究觀察到呈現的表達方式會逐漸修正，由單純的傳達資訊轉變為對訊息的塑造。
傑出的工程師通常精通將訊息傳達給特定的對象，說服聽眾接受所要表達內容，及事先對可能產生的批評做出準備的能力。
一般人最常見的錯誤會發生在由單純的資訊傳達，提升到試圖運用這個訊息發揮影響力時。
在這個過程中，他們聽眾的組成已經大不相同了。然而，他們呈現的風格及的結構卻維持和原來一樣。
主動追求超過自己職權範圍的更大責任。同時仍然能夠完成自己的主要任務。
能夠額外付出心力來幫助其他同事或是團隊。
有重要的任務出現在每個人職權中間的灰色地帶時，能夠主動承擔起責任，並且將任務完美達成。
對於認定的目標或是計畫，不屈不撓地堅持直到成功地執行完畢。
2. 貢獻 = 主動積極的態度和經驗
雖然他們非常期望夠主動積極地做出巨大的貢獻，日常中的小貢獻，日復一日地累積起來，
也可能造成同樣的影響力。不只這樣，我們發現通常一個重大的貢獻是在一連串較小的努力之後，慢慢形成的。
如果你自己的工作態度是不注重在小地方採取主動的態度，則你所累積的貢獻會逐漸乾涸，
而重大的突破永遠都沒有機會發生。
你可以主動做出貢獻的程度會和你的經驗直接相關。
當你越來越有經驗之後，大家才會開始期望你能夠主動地承擔更高難度，風險更高的任務。
3. 何謂主動積極的精神：
同事們期望中的工作夥伴不會將自己侷限在職務說明書中所列舉的任務中。
4. 知道該問誰：
善於利用這個聯繫的人很清楚必須事先和各領域的專家建立可靠的雙向聯絡管道。
這個聯繫網路中的專家們可以藉由彼此的幫助完成手邊的重要任務。
建立這個網路的主要的目的，是希望盡可能地降低本身的知識不足以勝任新工作的機會。
有效的人際網路和一般人的人際關係有兩個最大的不同點：一是有效的人際網路包含了對的人，二是獲得回應的速度快。
5. 有效的自我管理：
傑出的工程師們知道主動自我管理的真正內涵決不只是時程及計畫管理。
這兩項是每個員工都應該做到，而且是公司付錢請他們完成的。
傑出的工程師的工作策略在於主動地創造機會，影響工作上的決策，
在工作上表現得極端優異，並且開創自己事業發展的方向。
這樣的態度可以使他們加速累積工作經驗和才能，使得他們在公司中的價值增加。
6. 傑出工程師的觀點：
傑出工程師反而時常跳脫自己的角度而以許多不同的觀點來看事情。
『我的客戶會怎麼想？我的競爭對手的想法是什麼？我的同事呢？我的上司和公司的股東又在想什麼？』
由於他們可以用不同的視野來衡量事情的重要性，因此他們能對產品做出改良，或是對問題發展出更完善的解決方案。
傑出工程師的觀點是由累積足夠的經驗而發展出來的判斷模式。
7. 當個好的追隨者
傑出的工程師很早就了解到，副手還可以有更正面的貢獻，
一個傑出的第二號人物的真義在於專心做出幫助。
他們主動而且積極地投入對組織（及主管）的成功有幫助的事，
同時，對於該做什麼及如何做，他們可以做出獨立而決定性的判斷。
一個好的追隨者可以和主管充分配合來達成整個組織的目標，即時他和主管之間的個性及工作文化並不相同。
8. 團隊合作：
傑出的工程師對團隊合作有更高一層的看法。他們將之視為一連串複雜的技巧，
包含了參與設定共有的計畫目標，團隊承諾，工作紀律，時程，及分享團隊成就。
同時，這也包含了主動促進團隊的互動--讓每個人都覺得是團體的一分子，處理衝突，並幫助其他成員解決問題。
9. 領導能力：
傑出的員工則將領導能力視為一種工作策略，運用於自己的專業能力及影響力來說服一群人團結起來，
一起完成重要的工作。這項工作包含了許多方面的努力：
幫助團隊創造一個清楚的願景，建立信任並獲得承諾來努力完成任務。爭取足夠的資源以順利達成目標。
同時指導整個計畫的進行直到順利執行完畢。
小領導者了解人與人之間微妙的關係，而大領導者則專注在自己的想法，自己的工作風格，與自己的目標。
小領導者知道他們必須考慮所有團隊成員的需求，技能，渴望，及權力。
這種將注意力放在自己以外的領導風格在職場現實上是比較有生產力的。
小領導者通常對於他所領導的團體沒有正式的職權。同事們只有在確定團隊中的領導者對於自己和其他人的利益一樣重視時才願意參與。
因此，要將團隊組合起來需要和所有的成員互動，溝通，這對於大領導者而言，是浪費寶貴的領導時間。
然而，一個願意和所有團隊成員同甘共苦的小領導者，往往比最有魅力的大領導者主管更能獲得成員的忠誠及信任。
傑出的員工了解任何的組織中都有許多正當而互相競爭的利益。藉由他們對組織運作的理解力，
可以幫助他們在這些互相牴觸的競爭中，促成合作，凸顯衝突的部份，並且讓任務順利完成。
這個動作包含了具備處理個人及團隊動態的傑出運作能力，知道何時該避免衝突，何時該正面對決，同時知道如何將可能的敵人轉化為盟友。
10. 呈現的能力
傑出的工程師則會仔細篩選所要表達的資訊，以最有效，最友善的格式來傳遞訊息並說服特定的聽眾。
就最高層次而言，呈現的意義在於對於特定的聽眾選擇適當的訊息，或是對特定的訊息選擇適當的聽眾。
呈現的重要性是無法迴避的。一位專業人員如果無法有效地以簡報的方式傳達自己的想法給其他的人，
在現今的職場中要生存是相當艱苦的。對於大多數的知識工作者而言，這裡討論的重點並不是大型的演說，
對傑出的專業人員而言，簡報準備的過程比較複雜。
我們的研究觀察到呈現的表達方式會逐漸修正，由單純的傳達資訊轉變為對訊息的塑造。
傑出的工程師通常精通將訊息傳達給特定的對象，說服聽眾接受所要表達內容，及事先對可能產生的批評做出準備的能力。
一般人最常見的錯誤會發生在由單純的資訊傳達，提升到試圖運用這個訊息發揮影響力時。
在這個過程中，他們聽眾的組成已經大不相同了。然而，他們呈現的風格及的結構卻維持和原來一樣。
2008年9月11日 星期四
幹~~~竟然忙到忘了
我竟然完全忘了要重新登記康聯會員的事情，
很好，我自己還有推文，幹!!!!!!!!!我竟然完全忘了這件事，
媽的 B，難怪這幾天在 K 文件查資料時總覺得心頭有件事，
搓屎我要被逐出康聯了 冏rz。
很好，我自己還有推文，幹!!!!!!!!!我竟然完全忘了這件事，
媽的 B，難怪這幾天在 K 文件查資料時總覺得心頭有件事，
搓屎我要被逐出康聯了 冏rz。
[轉錄] 如何成為一位傑出的工程師
馬仕毅先生的中文翻譯
###
如何成為一位傑出的工程師
How to be a Star Engineer
Robert E. Kelley, Carnegie Mellon University
(Robert E. Kelley, "How to be a star engineer," IEEE Spectrum, pp. 51-58, Oct. 1999.)
翻譯：馬仕毅
在1985年，我被問了一些問題,從那時起,我就開始找尋真正的答案。提出問題的是貝爾實驗室(那是仍然是AT&T的一部分，
現在屬於Lucent Technologies Inc.)。貝爾實驗室由全世界最好的大學中聘用了最優秀，最聰明的畢業生,然而, 最後只有
少數的人真正發揮他們的潛力而成為卓越的工程師。大部分的新進人員發展成可以穩定地完成任務的執行者，生產力並沒有
特別突出，無法幫助貝爾實驗室在提昇AT&T的市場競爭力方面，做出顯著的貢獻。
貝爾實驗室想要知道的是：傑出的工程師和普通的工程師到底有什麼不同？傑出與否是由天份來決定？還是可以經由學習得
來？可不可以設計一套提昇生產力的計畫來幫助表現平平的員工成為傑出的人才？
不只有公司才會尋求這些問題的答案。由1985年開始，幾乎所有我遇到的工程師都希望能夠增加自己的生產力。他們覺得自
己也可以出類拔萃，他們不喜歡被同事的光芒所掩蓋。因此他們不斷地努力求進步。在現今的職場中，資源越來越少,工作的
要求卻越來越多。全球化的競爭，購併風氣,企業裁員使得每位員工所承擔的責任越來越重大，而可利用的資源卻比以前少。
環顧你的四周，和五年前比較,那位不是比以前工作更努力，工時更長？誰不是待完成的工作一堆，好多的電話和電子郵件還
沒回？大家都在暗自擔心，如果不能再提高生產力，下一個被裁員的會不會是自己？誰不希望能夠重新掌握自己的生活-在工
作和個人生活中取得一個更好的平衡點？每個人都聽過：更聰明地工作(work smarter)，只是似乎沒人知道那是什麼意思。
我和我的同事從那時起就開始研究公司和個人生產力的問題。來自貝爾實驗室，3M，及惠普公司總計超過一千位工程師在這個
研究的過程中，同時扮演了研究夥伴及受試者的角色。為了瞭解傑出工程師的秘密，我們使用了問卷調查，直接觀察，工作日
記，焦點團隊(focus groups)，以及面試等方法來收集資料。並在適當的時候使用統計分析，內容分析(content analysis)，
及反覆的模型建立(iterative model building)等方法。
許多其他的公司也都參與了這個過程，包含了以電機工程師為重心的Analog Devices, Fore Systems, Air Touch，以及一些
包含其他領域工程師的公司如Shell Oil, Kimberly Clark等。這些公司採用了我們的生產力提昇計畫。有效地將表現普通的
員工轉換成傑出的工程師，而在這個過程中，也讓我們對於產生傑出表現的關鍵因素有了更多的了解。
通往傑出之路
Lai及Henry在進入貝爾實驗室時，兩人的背景近似。都是由頂尖的大學畢業，平均成績3.8(GPA)。都曾經在電腦公司做過暑期
工讀，而且都獲得教授的全力推薦。然而，在剛進公司的前六個月，兩人採取了截然不同的態度來面對公司指派的工作。上午
的時間，他們需要上有關電話技術以及貝爾實驗室工作流程的課。下午的時間則參與一些暖身計畫(break-in projects)，這是
一些需要完成的次要工作，即使是做得很差也不至於對重要的計畫造成影響。
Henry像在寫畢業論文或是準備考試似的將自己關在辦公室中。他收集了許多的技術文件以深入了解最新的技術進展，只有在上
廁所或是參加必要的會議時才會離開辦公室。他記得當時的想法是『最重要的事情是：我是否可以證明給我的同事看，在技術上
我真的很行』
Lai每個下午安排的三個小時的時間來完成指派的工作以及增進技術上的技能。一有多出來的時間，她會向其他的同事自我介紹，
同時了解一下他們正在進行的計畫。如果有同事需要幫忙或是時程的壓力很大，她會自告奮勇要幫忙。雖然她對新的工作環境文
化不熟，她的同事們還是覺得很窩心。特別是這些本來不是她的問題。
有一天下午，有一位同事正在和一個困難的程式奮戰，而整個軟體計畫的時程只剩一週了。Lai以前在修一門高等課程時學過一個
新的程式工具，她覺得應該可以應付這個程式，所以她主動提出要幫忙寫這個程式，這樣她的同事就可以專心應付更大的計畫。
另一次，有一些複雜的軟體工具需要安裝在每個人的PC上。依照以前的作法，是由每個人自己在電腦上安裝，有問題自己解決。
Lai在以前暑期工讀的時候也曾遇過類似的狀況，她覺得由一個人來安裝這個軟體到所有的電腦上比較合理。因此她主動建議由
她來做。但是這個安裝的動作比想像中要困難，總共需要兩週的時間。比她原先估計的四天要多出很多。她原本可以放棄這個建
議，但是她仍然將這個工作實行完成。雖然她有好幾天必須提早到公司並且加班到很晚，才不會影響到白天的上課及計畫的進度。
六個月之後，Henry和Lai都完成了他們的技術課程以及第一個任務。他們的計畫執行成效都被評估為良好而且具有技術上的競爭
力。實際上，Henry的計畫成果在技術上可能要比Lai來的高明一些。
然而在同事之間的認同度方面，Henry顯然比較不足。雖然大家都覺得他還好相處，同事們還是認為他比較像獨行俠。對於技術的
部份相當熟練，但是未必能將他的技能和其他的同事分享。他的行事態度還是和在學校時一樣，只在乎個別的表現。
在另一方面，Lai給別人的印象就比較主動積極。她肯主動發掘並解決問題，即使那並不在她的責任範圍內。同事們都覺得她好像
進入實驗室不只六個月了。當然，經理們也注意到了Lai具有成為傑出工程師的特質。已經開始考慮要讓她參與更重要的計畫了。
大部分的人(如Henry)都對於傑出工作能力的成因有自己的理論，然而，大多數都錯得很離譜。過去14年來，我們對於傑出工程師的
成因，有許多令人吃驚的發現，也打破了許多很普遍的迷思。我們的第一個發現是：老闆們和同事們眼中的傑出人才往往差異很大。
我們首先請經理人列出他們心目中的傑出人選，然後再建議他們篩選這些人選，請他們想一想如果他們有很重要的計畫要執行，或是
重大計畫有什麼緊急狀況，需要特種部隊來解決問題，或是自己要出來創業，需要聘請一些高手時，誰是最佳人選。當我們將這張表
拿給表現傑出的工程師們看時，他們往往對老闆們的選擇嗤之以鼻。『Joe怎麼可能會入選？他已經好幾年沒做什麼事了。還有，Maria
怎麼沒在上面？每個人有問題卡住了或是需要新點子時都會去找她。』
這個反應的差異讓我們停下來重新思索。我們往後退了一個步驟，重新要求經理人以及工程師中的高手分別列出那些人的績效比其他
的同事高出許多。特別是做事方式讓其他人佩服的。我們想要排除那些不擇手段獲取績效的人，往往他們對組織造成的傷害大到可以
抵銷他們所有的貢獻。
這個步驟的結果是：兩方所提出來的人選當中，只有大約百分之五十的人是重複的。優秀的工程師和經理人對於誰的表現比較好，大
約有一半的機會是看法不一致的。
在我們最早在貝爾實驗室的研究中，我們對受試者做進一步的挑選。只有在經理人及同事們眼中都表現傑出的工程師才會成為我們的
研究對象。(在之後研究3M公司時，我們把客戶的看法也考慮進去)。我們同時也考慮了他們所獲得的獎項，榮譽，及考績獎金的數目
等。另外，專利及發表文章的數量也會列入考慮。這些條件都滿足的傑出工程師就構成我們研究的對象，由其中分析傑出表現的成因。
為了要分出表現平平的表現優異的員工的主要差異，我們請教了高階主管，中階主管，工程師，以及其他研究者的看法。由這些結果中
，我們累積了45個主管們及工程師們都覺得會影響傑出表現的主要因素。大致上可以分為四大類：
· 一、認知類的因素：比較高的智商，邏輯推理能力，及創意。
· 二、個性因素：自信，野心，勇氣，以及是否相信可以控制自己的命運。
· 三、社交因素：人際關係，領導能力。
· 四、工作及組織因素：與主管的關係，工作成就感，對於薪資及獎金的態度。
接下來，要找出這45個因素中那些是影響傑出表現的重要因素。我們對數百位表現傑出及表現普通的工程師做了為期兩天的測試。我們
同時也做了資料的蒐集及分析，建立詳細的個案歷史資料，和員工及僱用他們的主管面談。同時也請他們提供自傳及個人的檔案資料。
令人困惑的是，經過兩年的研究，我們的資料顯示不論是認知因素，個性因素，社交因素，或是工作及組織因素都無法作為分辨出傑出
表現的有效因素。對於上面列的所有傳統因素，無論是單獨或是合併分析，答案都是一樣：無法藉以分辨出普通工程師和傑出工程師。
我們用了十幾種比較資料的方式，將電腦分析應用到極限，然而，每次的執行結果都讓我們當時覺得：我們的分析方法一定是有什麼嚴
重的錯誤。我們找不到任何一個可以分辨一個人是否會有傑出表現的因素。
難道是另有一些關鍵因素我們還沒有發現？難道我們原先以為的主要因素：認知因素，個性因素，社交因素，工作及組織因素完全與傑
出表現無關？
我們研究結果的長期效應是打破了一般人對於傑出表現的迷思。而事實上，在我們之後的研究發現：其他的因素也其影響力。只是大部
分的工程師在進入職場時，早已具有足夠的潛力可以表現得卓越非凡，然而最後卻成就普通。成就傑出表現的原因並不在他們擁有什麼
，而在於他們如何應用他們所擁有的特質。傑出表現之謎其實在於如何將他們的天分轉換成生產力：就好像將位能轉換成動能一樣。我
們的結論是：傑出的表現是努力得來的，與天份無關。(Stars are made, not born.)
九個工作策略
好了，如果你是一個希望能夠提高生產力，增加自己智慧資產的工程師。你該如何做才能讓別人覺得你表現傑出呢？在我們這個研究之
前，這個答案並不存在。無論是在學校或是在職場中，沒有任何地方在教培養傑出表現的工作策略。大多數的人藉由試誤法來驗證自己
的想法。然而，許多計術上極有競爭力的工程師因為在這個過程中犯了太多錯誤，使得他們的整體表現僅僅比平均稍高一些而已。例如
，他們可能沒有採取主動積極的態度，或者是他們在對整個組織重要性不高的方面主動積極。
我們發現，改變你做事的方法以及和別人共事的方法是有必要的。表現傑出的人事實上做事的方法和其他的人有相當的差異。他們將他
們的工作策略融合到每天的表現中，產生一個前後一致的行為準則。任何一位具有足夠聰明和動機的工程師都可以獲得卓越表現的能力。
盡管如此，這種生產力的發揮並不是像大爆炸一樣的釋放出來。也沒有魔法藥丸或是神奇子彈可以讓你瞬間出類拔萃。而是藉由九個互
相結合在一起的工作策略為基礎發展起來的。以下依照重要性排列，分別介紹這九種工作策略。
1. 閃亮的軌跡(Blazing trails)
你對於之前提到的Lai和Henry的看法是什麼？你是否覺得Henry被低估了因為他只強調技術上的競爭力並不公平？或者Lai受賞識只因她
會閒聊？
一般的員工，如Henry，腦海中的主動積極是：想出一些新的想法可以讓他們的工作做得更好，或是在公司主動幫忙一些額外的事情，例
如規劃年度野餐或是號召同仁去捐血。實際上，Henry覺得他自己很主動，『我收集了最新的技術文件並學習了最新的軟體工具，因而我
可以將我的指派工作做得極好。沒有人叫我做這些。』Henry這樣告訴我。
Lai很清楚而Henry並不了解的一個關鍵是：只有特定的行為才能讓別人覺得你主動積極。主動積極的真正意涵是：
· 主動追求超過自己職權範圍的更大責任(例如Lai主動幫忙安裝新的軟體工具)。同時仍然能夠完成自己的主要任務。
· 能夠額外付出心力來幫助其他同事或是團隊，就像Lai主動幫助她的同事應付難纏的程式。
· 當有重要的任務出現在每個人職權中間的灰色地帶時，能夠主動承擔起責任，並且將任務完美達成。
對於認定的目標或是計畫，不屈不撓地堅持直到成功地執行完畢。就像Lai在幫忙安裝軟體時以加班的方式完成原先的構想。
在一般人的印象中，唯一值得主動去做的事是發明一個商業上成功的新產品，比如說發明物件導向的Java語言。如果你花了許多心力，卻
無法在華爾街日報頭版上刊登一篇讚美重大貢獻的文章，那你主動的努力就白費了。
然而，在我們的研究中，傑出的工程師都堅信：雖然他們非常期望夠主動積極地做出巨大的貢獻，日常中的小貢獻，日復一日地累積起來，
也可能造成同樣的影響力。不只這樣，他們發現通常一個重大的發現是在一連串較小的努力之後，慢慢形成的。如果你自己的工作態度是不
注重在小地方採取主動的態度，則你所累積的貢獻會逐漸乾涸，而重大的突破永遠都沒有機會發生。例如，Lai主動幫助同事處理一個繁瑣的
程式，可能可以讓她的同事獲得一個喘息的空間，而這正是在工作上要產生有意義的突破所需要的條件。
傑出的工程師同時也相信，你可以主動做出貢獻的程度會和你的經驗直接相關。Lai在還是新進人員時，大家並不期望她承擔太大的責任，但
是她主動對周遭的人做出一些小貢獻為她的同事帶來一些意外的驚喜。同時也很快地讓其他人認同她是一位有生產力的工程師。當她越來越有
經驗之後，大家才會開始期望她能夠主動地承擔更高難度，風險更高的任務。
我們對Lai, Henry及其他數百位其他工程師的觀察發現，對於任何一個有競爭力的專業工作者團隊，新進人員必須展現主動積極的精神。這樣
的態度不只會讓主管感到滿意，更重要的是，你的同事和客戶也會因此而欣賞你的表現。同事們期望中的工作夥伴不會將自己侷限在職務說明
書中所列舉的任務中。他們希望他們的同事可以像Lai一樣願意做超過自己職權範圍以外的任務。因為他們知道，如果一個新進的人員的工作份
量比自己少，自己就要承擔更多的責任。他們需要能夠延伸自己責任範圍的工作夥伴，無論是和同事更能搭配，提供客戶更好的服務，或是更能
應付市場的迅速改變。
不只是主管和同事，客戶們也會期望他們所接觸的員工具有這些特質。如果一個新進人員沒有辦法滿足這些期望，他們可能會和Henry一樣，被
歸類為有能力但是生產力不足的員工，無法對整個團隊做出正面的貢獻。
2. 知道該問誰(Knowing who knows)
一般的員工對於建立人際關係網路的想法僅止於有管道可以得知最新的辦公室八卦，或者是和自己領域中的人及獵人頭公司的主管保持聯絡，以
便於日後可以轉換更好的工作。
傑出的工程師除了上述的管道之外，另外維持了一種更重要的人際關係網路。因為他們了解，目前社會資訊過載的程度已經使得很少人具備完成
工作所需的所有資訊。他們可能具備50-80%的知識，但是除非有辦法能夠將剩下的部份補起來，否則他們的工作就無法順利完成。有效的人際聯
繫正是他們補足資訊不足的方法。
善於利用這個聯繫的人很清楚必須事先和各領域的專家建立可靠的雙向聯絡管道。這個聯繫網路中的專家們可以藉由彼此的幫助完成手邊的重要
任務。建立這個網路的主要的目的，是希望盡可能地降低本身的知識不足以勝任新工作的機會。
有效的人際網路和一般人的人際關係有兩個最大的不同點：一是有效的人際網路包含了對的人，二是獲得回應的速度快。
他們所認識的專家可以第一時間就提供正確的答案。一般人則比較常得到錯誤的資訊，通常是因為問錯人，或是知道答案的專家並不在他的人際
關係網路中。他們可能因而被誤導，或是繼續盲目摸索。
反應迅速的的人際網路可以使得優秀的工程師迅速的獲得自己所缺乏的資訊，而能夠比其他的人更早繼續進行工作。假設他們花了半天的時間來
來問到他們所要得答案，其他的人大概要花一兩天的時間，而且通常得到的還是錯誤的資訊。長時間下來，累積的差異相當可觀。
優秀的工程師因為建立了更有效而且更迅速的網路，生產力得以進一步的提昇而能夠超越普通的工程師。即使是具有相同的天份，光靠自己總是
有所不足。
Andersen Consulting, 一家國際性的顧問公司，指派公司的一位資訊技術顧問 Claudio 來撰寫一份時限很緊的合約提案。這是一份五十萬美元
的合約，內容是提供生物技術公司所使用生物化驗程序的資訊技術支援。
Claudio記得他有一個大學同學現在在生物技術領域中最有名的公司Genentech Inc.上班，因此與她聯絡，而她則介紹了一位專攻生物化驗程序的
同事給Claudio。僅僅用了兩通電話，他就獲得了完成他的合約提案所需要的資訊。
發生在Claudio的另一位同事，Newt身上的狀況就不同了。和Claudio一樣，Newt也需要相同的資訊。但是Newt並沒有運用自己的人際網路，而採
用了公司的建議，將他的問題貼在公司內部的電子留言板上。第二天，他發現電腦內有40個回應等著他去處理。這些回應的答案有許多是彼此互
相牴觸的，但是由於他並不認識這些提供回應的人，無法判斷其中回答的品質。他只好一個一個的去了解和確認這40個回應的內容。
因此，當Newt還在為他獲得過多的資訊而傷腦筋時，Claudio已經利用他有效率的人際網路將兩人的差距越拉越大。
針對資訊獲得的問題，目前高級主管們普遍的作法是以改進公司內部電腦網路作為解決方案。主管們花了數百萬美元的經費在新增電腦硬體及軟
體上面，相信像Newt這樣的員工可以用email解決他們的困境。
但是成功的人際聯繫通常建立在一對一的直接溝通上，比較不人性的電腦網路廣播往往效果不佳。傑出的工程師會花許多精神在建立，維繫，及
運用由一群專家們彼此互通有無所組成的高效率人際關係網路。和其中有沒有使用高科技沒有直接的關係。
3. 主動的自我管理(Proactive self-management)
一般人相信自我管理的意義在於對於時間及計畫的控制。如果他們的工作可以在原訂的時程，預算，及規格之內完成，則他們的自我管理一定沒
有問題。
傑出的工程師們知道主動自我管理的真正內涵決不只是時程及計畫管理。這兩項是每個員工都應該做到，而且是公司付錢請他們完成的。傑出的
工程師的工作策略在於主動地創造機會，影響工作上的決策，在工作上表現得極端優異，並且開創自己事業發展的方向。這樣的態度可以使他們
加速累積工作經驗和才能，使得他們在公司中的價值增加。
Elena在一家提供汽車工業先進陶瓷材料的公司從事研發的工作。她向公司提出出差申請，希望能夠去參加一個生產力及品質的研討會。由於這個
研討會的內容和她的工作沒有直接相關，而且出差預算已經快用完，她的上司並不同意。Elena並沒有因為這個決定而打消念頭，因為她相信參加
這個研討會會使得她在公司中更有價值。她用了自己的假期去參加這個研討會，並且自付旅費。
在會中，她發現歐洲正在發展一個新的品質標準ISO 9000。這個標準建立了一些投標要求，目的在確保原料，產品，及生產程序的更高品質，使得
歐洲的公司在全球市場中更具競爭力。如果像她公司這類提供原料的公司無法滿足這些要求，將無法參與歐洲的標案。
回來之後，她變得更活躍。她利用自己的時間研究ISO 9000的要求，並且利用午餐會議的時間向她的工作團隊解釋。很快的，她的同事們也開始重
視這個議題，並且試著說服他們的上司提早準備歐洲的ISO 9000投標要求對於公司將有很大的幫助。
高階的主管們比較難接受他們的觀點。他們懷疑歐洲會形成制定標準的共識，更別說是強制執行新的標準了。然而，Elena不斷嘗試讓主管們了解，
她會寄一些文章或是她寫的備忘錄給他們，提醒他們第一家符合這個標準的好處。最後，最高主管們看到了一些實質的好處，因此決定採納這個想
法。現在，歐洲已經是他們公司的最大客戶，同時，品質的提昇也對他們的美國市場有幫助。
Elena的自我管理使得公司經營得更成功。即使她的主管並不支持，她仍主動積極地提昇自己的價值。同時，她也看到了提昇公司價值的機會。最後
，Elena的作法強調了各個工作策略是互相結合的。她的自我管理同時包含了主動積極-有意願做超過她的職務範圍，甚至超過她的上司，而達成一個
所有人都受惠的目標。而能完成這些的關鍵在於：她不輕易放棄。
4. 掌握全局(Getting the big picture)
一般人都有目光短淺的問題。他們只由自己的角度看世界，並且將自己侷限在相同的觀點。
傑出工程師反而時常跳脫自己的角度而以許多不同的觀點來看事情。『我的客戶會怎麼想？我的競爭對手的想法是什麼？我的同事呢？我的上司和公
司的股東又在想什麼？』由於他們可以用不同的視野來衡量事情的重要性，因此他們能對產品做出改良，或是對問題發展出更完善的解決方案。
傑出工程師的觀點是由累積足夠的經驗而發展出來的判斷模式。Sarah在她獲得電腦科學的碩士學位之後在矽谷找了一個軟體開發的工作。在求學以
及工作的期間，她用一本筆記本來紀錄她對時常發生的問題及解決方式的觀察。每天晚上，她會仔細閱讀她的筆記本，像偵探一樣尋找問題的模式
及其中的線索。
依Sarah的實務和經驗，她和其他的新進人員一樣表現不錯。然而，她和其他人最大的不同在於她對於軟體以及電腦邏輯內部的了解。同事們很快就
發現了她的洞察力，當有重大的障礙無法突破時會來尋求她的幫助。而這也提供Sarah一個很好的機會可以接觸到一些她原本工作不會碰到的問題。
在任職滿一年時，Sarah做了一件同事們覺得非常不可思議的事。她請求調到軟體測試部門。測試工作時常被誤認為是次一等而且前途發展有限的。
軟體測試人員的工作主要是檢查其他人的成果，確認軟體的執行和預期中的相同。和其他的研發工作相比，測試工作少了一些開發新產品所帶來的個
人成就感。由於他們總是帶來壞消息，例如軟體的臭蟲或是品質的問題，軟體開發工程師即使知道是必要的，通常也是很不情願，甚至略帶敵意地容
忍測試人員的存在。
但是Sarah將測試工作視為一個新的機會，可以從完全不同的角度來了解她自己的工作。她將會廣泛地了解造成軟體錯誤的原因。可以在一兩年之內累積大量的經驗。同時，可以和最重要的客戶合作，一起開
發客戶眼中合理的測試程式。
在這個過程中，Sarah可以學到在將來的軟體開發時，如何避免本質上及觀點上所會犯的錯誤。同時，測試工作也使得她有機會了解她同事們的觀點。她由同事們開發軟體的問題及排除的過程中學習到相當紮
實的技巧。
兩年後，當Sarah重新回到軟體開發的工作時，她在測試部門的訓練開始展現在工作上。她的同事們很快就認定她是軟體大師。Sarah成為他們公司的軟體專家，帶領著公司在矽谷中力爭上游。
像Sarah這樣的傑出工程師，可以分辨不同觀點中的細微差異。這並不是因為有天份。而是因為他們主動追尋，並且將這個特質轉換成實質的幫助。
5. 正確地追隨(The right kind of followership)
一般的工程師相信，擔任追隨者角色的重點在於嚴守分際，毫不遲疑地接受命令，同時不對主管造成威脅。
然而，傑出的工程師很早就了解到，副手還可以有更正面的貢獻，一個傑出的第二號人物的真義在於專心做出幫助。他們主動而且積極地投入對組
織（及主管）的成功有幫助的事，同時，對於該做什麼及如何做，他們可以做出獨立而決定性的判斷。一個好的追隨者可以和主管充分配合來達成
整個組織的目標，即時他和主管之間的個性及工作文化並不相同。
這點可能會另許多人感到驚訝，因為一般人認為傑出的人應該都是主管或是焦點人物。通常，傑出的副手對主管所做的幫助在於對於可能有困難的
地方事先提出警告，做一個心思縝密的共振板，或是質疑主管決定的正確性。
在許多的科技公司中，公司相信客戶真正的需求和知識員工所認為最好的必須做出區別。我常常聽到老闆們和我抱怨當客戶需要的只是一部道奇車，
而他的員工們卻造了一部勞斯萊斯。技術員工往往對於製造出最好的相當執著，他們希望能把最先進的技術都用在產品中，即時這樣會造成時程延誤
及增加預算。
但是有時對錯不一定是絕對的，一位貝爾實驗室的優秀工程師在主管質疑他做了額外的功能時據理力爭。他的主管希望能夠在電話交換機中
採用簡化的轉接功能來提前完成產品提供給客戶。
她說：『先別管這些額外的功能，這個客戶寧可現在就有一個基本的機器可以用，而不希望因為一個更強的功能多等一個月。』
她的工程師回答：『未必是這樣』。並且和她坐下來討論這個產品對這個客戶及其他客戶的的短期和長期目標。
『沒錯，短期內對這個客戶來說，這樣做可能有好處。』她的屬下說。『但是這樣做也有風險，他們可能會把我們歸類成較低階的產品線。
同時，如果我們現在將這個額外的功能加進去，我們已經在進行中的下個客戶的產品開發會省很多時間。不過，我們還是再和客戶確認一次
他們的想法。』
這位優秀的追隨者了解他的主管最關心的問題。同時，他也試著將她的觀點轉移到他們共同的整體目標。在可能的狀況下，傑出的追隨者可
以稍微修正他們的方向使得他們的努力和公司的目標吻合。不行的話，他們只好另外找一個更適合的公司。
6. 團隊合作(Teamwork as joint ownership of a project)
一般的員工所了解的團隊合作是在計畫進行中或是解決問題時和他人合作，並且做好自己的部份。
傑出的工程師對團隊合作有更高一層的看法。他們將之視為一連串複雜的技巧，包含了參與設定共有的計畫目標，團隊承諾，工作紀律，時
程，及分享團隊成就。同時，這也包含了主動促進團隊的互動--讓每個人都覺得是團體的一分子，處理衝突，並幫助其他成員解決問題。
有一個醫療器材供應商由於醫院對於他們最新型的加護監視器失效十分不滿，因此成立了一個危機處理小組來處理這件事。這個儀器會不定時
的發出錯誤緊急的警告，使得病患和醫療人員都很困擾，醫療人員時常匆忙趕來處理緊急的狀況，才發現完全沒有問題。
這個處理小組包含了五個部門的專業人員，包含了生產，研發，及客戶服務的人員。在這個小組的7位成員中，只有Aiden最為優秀，他原本是
一個工程師，為了多了解客戶服務相關的事務而調到客服部門。
在小組第一次會議進行到了第3個小時的時候，成員們對於該立即採取的行動起了激烈的爭執。Ewing，一位53歲，在公司已經服務25年的生產
工程師，希望說服其他人繼續派遣修護人員到醫院維修。而Julie，一位研究部門的新進人員，則希望能夠比照嬌生公司處理Tylenol事件的先
例，全面回收產品。
隨著討論的進行，Ewing和Julie的爭論越來越白熱化，同時也越不文明。Aiden發現他自己以及其他人開始感到沮喪及煩躁。為了不讓這種狀
況持續發展至不可收拾，Aiden將他的感覺提出來，並且建議休會10分鐘，讓大家休息一下來想想有沒有轉圜的方式。
當會議繼續進行的時候，Aiden請Julie來代言Ewing的意見，同時請Ewing替Julie的看法辯護，試著利用這種方法來打破僵局。雖然Julie和
Ewing有點不太情願，這個策略有效地削減了逐漸升高的緊張及憤怒。這時，其他的小組成員開始腦力激盪，提出可能的想法。一位很有經驗
但是害羞的設計師Eloise，坐在角落的位置而且整天都還沒有發言。她用很溫和的聲音提出她的看法：『由於並不是每一家醫院都有相同的抱
怨，我們是不是該先找出為什麼這幾台機器會持續發生問題？或許這些機器本身一開始就有故障，也可能是這些機器安裝的醫院有一些特殊的
地方。與其全面回收所有的產品，不如只將有問題的機器收回來，同時檢查所有的設定資訊來查出到底問題出在那裡，說不定是磁場太高之類
的現象造成的。』
她講完時，並沒有其他的成員回應她的想法。討論繼續進行了幾分鐘之後，Aiden加入討論並提醒大家：『我不確定是不是每個人都聽到剛剛
Eloise的建議，我想她的方法應該可以幫我們解決這個事件，現在是不是可以請妳再說一次給大家聽？』
Eloise再一次地提出她的想法，Aiden注意到這個建議不但展現了對客戶的問題認真回應，同時也比全面回收成本低。其他的小組成員開始支持
Eloise的方法來化解僵局，然後開始討論後續的議題。
如果不是Aiden出面干涉，Ewing和Julie可能還在爭吵，Eloise的意見可能永遠不會被注意到，整個小組不知道還要掙扎多久。雖然Aiden在小
組中的角色是客戶服務部門的代表，他做了超越他職責的努力而增進了團隊的效能。
7. 小領導者的領導風格(Small-l leadership)
一般人很著迷於大領導者的領導風格(Big-L Leadership):大願景，大魅力，大成功。對他們而言，領導能力是與生俱來的天份。擁有這種天份
的人能透過掌權來炫耀自我，對最重要的事情有決定權，同時對於向下授權之類的事並不感興趣。
傑出的員工則將領導能力視為一種工作策略，運用於自己的專業能力及影響力來說服一群人團結起來，一起完成重要的工作。這項工作包含了許
多方面的努力：幫助團隊創造一個清楚的願景，建立信任並獲得承諾來努力完成任務。爭取足夠的資源以順利達成目標。同時指導整個計畫的進
行直到順利執行完畢。
我們都知道有些人非常聰明，卻沒辦法領導最小的計畫。除了智力之外，還要具備其他的能力才能展現小領導者的領導風格(Small-l leadership)
。小領導者了解人與人之間微妙的關係，而大領導者則專注在自己的想法，自己的工作風格，與自己的目標。小領導者知道他們必須考慮所有團隊
成員的需求，技能，渴望，及權力。
這種將注意力放在自己以外的領導風格在職場現實上是比較有生產力的。小領導者通常對於他所領導的團體沒有正式的職權。同事們只有在確定團
隊中的領導者對於自己和其他人的利益一樣重視時才願意參與。因此，要將團隊組合起來需要和所有的成員互動，溝通，這對於大領導者而言，是
浪費寶貴的領導時間。然而，一個願意和所有團隊成員同甘共苦的小領導者，往往比最有魅力的大領導者主管更能獲得成員的忠誠及信任。
傑出領導者的最大秘訣，也是和大領導者及表現普通的領導者最大的差異，在於他們不會假設他們對於其他人的一切事情都能完全掌握。大多數的
大領導者相信自己是無所不能的，他們知道什麼是對成員及狀況最好的處置。
傑出的小領導者總是會先詢問成員的意見，即使他們覺得他們已經知道結果。Anithia, 一位德商公司在美國的軟體設計師，在開始計畫之前一定
會先驗證她對同事們想法的假設是否正確。當她被指派去帶領一個開發網路軟體的計畫時，她在第一次的會議就先詢問成員們對於工作角色和任務
的意見。
『John, 在上次和你一起執行計畫時，你曾提到你希望能有更多的硬體經驗，目前還是這樣嗎？因為這個計畫硬體的部份非常重要。』
Anithia像一個認知心理學家一樣暫停自己的假設，提出一些開放性的問題，讓成員們可以表達他們目前具備的技能以及他們對於計畫的期望及需求
。因此，她可以將任務的分配和成員的能力及興趣做更好的配合。她希望能夠避免將她的同事定型，不要像好萊塢製作人一樣製造演員的刻板印象。
當然，身為員工不可能總是獲得所有想要任務與福利。但是，沒有正式職權的小領導者可以藉由真誠的聆聽及試著滿足部份的需求來贏得認同。同時
這個努力溝通的過程也可以為計畫打下互信的基礎，幫助度過計畫遇到困難時無可避免的壓力。在某一個技術領域展現優越的實力可能可以幫助一個
傑出的工程師被指派為團隊的領導者。但是小領導者知道階層的力量並不能延伸到人際關係這一方面。他們會試著創造出一種氣氛，讓成員們感受到
『我們是在同一艘船上』。
Anithia所領導的計畫後來客戶的反應非常好。在年終慶功的晚宴上，北美部門的總裁對Anithia大加讚賞，邀請她一起到台上來表揚這個計畫及她以
前所領導計畫的成功。他說：『如果我們公司有500個像Anithia這樣的人，控制整個北美市場是遲早的事。』然後，他請Anithia講幾句話。
就像許多演員獲得奧斯卡獎時一樣，Anithia可以很快的講一些感謝上司及成員的話。而她卻不是這樣做。她邀請了所有的團隊成員一起到台上來，請
其中的一位將所有的人介紹給大家，然後她說：『這個計畫是我們共同努力的成果，沒有每一個人的貢獻，不可能有今天的成功，我們對於這個計畫感
到很驕傲，非常高興你們也這樣想。』然後他們一起對大家鞠了一個躬。
8. 精明(Street smarts)
一般人多半太專注在討人喜歡，以為這樣是在職場中快速升遷的方法。他們要不就是對於辦公室內的政治問題太過關心，要不就是故意裝作完全不在
乎。
傑出的員工了解任何的組織中都有許多正當而互相競爭的利益。藉由他們對組織運作的理解力，可以幫助他們在這些互相牴觸的競爭中，促成合作，
凸顯衝突的部份，並且讓任務順利完成。這個動作包含了具備處理個人及團隊動態的傑出運作能力，知道何時該避免衝突，何時該正面對決，同時知
道如何將可能的敵人轉化為盟友。
記得Sarah嗎？在第4項工作策略中提到的傑出軟體開發工程師。雖然她的同事都覺得她瘋了，她仍然自願請調到測試部門。這個動作不但讓她對她的
工作有不同的觀點，她同時也知道那些人會和她日後的工作相關，並開始建立良好合作的關係。這種組織上的聯繫不但可以提高她的地位，還可以讓
日後工作上的互動更加順利。
在第3項工作策略中提到的Elena，運用了大量的組織運作機智來影響她的公司，將營運的焦點轉移到ISO 9000及歐洲市場的機會。首先，她利用午餐
會議的機會將她在研討會中學到的傳授給她的同事。在她對這個議題更加了解之後，她舉辦了更詳細的訓練課程。同時，她向她的上司仔細解釋這個
特殊標準對公司的好處，並且藉由寄送關於業務及營收潛力的相關文件及備忘錄慢慢遊說管理階層。當然，在和更上層的管理者接觸之前她一定會先
得到她上司的准許。接著她開始訓練她的其他同事如何贏得歐洲客戶的標案。由此可看出，在她試著推銷她的想法的同時，她將這個想法和公司的重
要目標結合在一起。同時也很注重組織運作的禮儀。
9. 呈現(Show and tell)
一般員工認為呈現就是利用炫目的簡報，長篇的備忘錄，或是公開展示自己的成果來吸引管理階層的注意。他們的重心擺在自己的形象以及自己所要
傳達的訊息，而不是擺在聽眾。
傑出的工程師則會仔細篩選所要表達的資訊，以最有效，最友善的格式來傳遞訊息並說服特定的聽眾。就最高層次而言，呈現的意義在於對於特定的
聽眾選擇適當的訊息，或是對特定的訊息選擇適當的聽眾。
呈現的重要性是無法迴避的。一位專業人員如果無法有效地以簡報的方式傳達自己的想法給其他的人，在現今的職場中要生存是相當艱苦的。對於大
多數的知識工作者而言，這裡討論的重點並不是大型的演說，像比爾蓋茲在超大型的會議中心以最先進的多媒體設備及電腦特效所做的展示。而是針
對在公司內部的小型會議室中，對5至20位聽眾所做的簡報。簡報的聽眾多半是同事，上司，或是客戶。而內容多半是技術性的或是與產品相關的議題。
對傑出的專業人員而言，簡報準備的過程比較複雜。我們的研究觀察到呈現的表達方式會逐漸修正，由單純的傳達資訊轉變為對訊息的塑造。傑出的
工程師通常精通將訊息傳達給特定的對象，說服聽眾接受所要表達內容，及事先對可能產生的批評做出準備的能力。
一般人最常見的錯誤會發生在由單純的資訊傳達，提升到試圖運用這個訊息發揮影響力時。在這個過程中，他們聽眾的組成已經大不相同了。然而，
他們呈現的風格及的結構卻維持和原來一樣。
一位財星500大企業的勞工關係經理在和公司的工會協商新的合約時，面臨了必須降低醫療照顧成本的問題，他以極佳的呈現方式來解決這個問題。在
這個協商的過程中，他所擬定的計畫必須同時被公司的最高主管及工會接受。
他的主要處理方式是將相同的資訊塑造成完全不同的表現方式。首先他針對一群較低階的工會職員進行為期一週溝通，每天簡報一小部份的資訊。他發
給他們清晰而容易閱讀的講義，讓他們可以複製給所有的工會成員。講義的內容淺顯得讓人可以快速理解。這個呈現的主軸在於傳達一個訊息，如果工
會同意改變醫療照顧的計畫。公司承諾將所省下來的資金用來更新老舊的工廠設備，使得工廠更具競爭力。同時降低關場及失業的風險。
而他稍早對公司的執行長及副總裁所做的簡報基本上含有相同的資訊，但是卻用完全不同的方式來包裝。首先，和對工會簡報相比最大的不同是互動的
時間少了很多。因此，大部分的資訊包含在一份詳細的報告中。他以其中有一個很具有說服力的章節來建議接受新的計畫。此外，他有一個小時的時間
可以對公司的執行長及董事長進行簡報來加強他的論點。
他在簡報中強調，如果管理階層執意改變醫療照顧計畫而沒有任何有創意的補償計畫，工會將不會同意而使協商幾乎不可能進行。他提醒公司目前才剛
進入一個快速成長期，股東們可能無法忍受員工罷工。
雖然雙方陣營都對他的計畫有一些批評，然而，這位優秀的協商者已經將這個計畫的基礎打得很穩固了。到了最後，管理階層及工會都接受了他的建議
案，只做了小部份的更動。
在這個案例中有許多值得學習的呈現技巧。但是其中最重要的，也是一般人和高手最大的不同點在於：了解你的聽眾，並且藉此塑造所要傳達的訊息。
Meara的工作是設計影像傳輸軟體，可以透過電話線路在醫院的急診室之間傳遞X光片，心電圖指數，及即時的電視畫面。她用了一個電視短片作為簡報
的開頭，來對急診室醫師及醫院主管介紹她的團隊所設計的最新軟體。短片以汽車的緊急煞車聲和救護車的警報聲開始，一個小孩被緊急送入急診室，
一位醫師開啟她們公司的儀器並且說他只有幾分鐘的時間可以來挽救一條年輕的生命。
她說：『我們目前的進展可能可以挽救這個孩子，或是你的孩子的生命。在我們計畫進行中，我們不斷的觀看這個短片來提醒自己，盡量將產品做到最
好有多重要。現在，請和我們分享我們的成果。』
為了展現新的軟體和之前版本的差異，Meara使用了電子計時器搭配心跳聲做示範。首先，她使用舊版的軟體，在所有的聽眾還在等待螢幕上慢慢傳來的
畫面時，計時器已經跑完了，心跳聲停止了，手術室的警告燈也熄滅了。而當使用新的軟體展示時，畫面傳輸的速度變快，在計時器停止之前已經完成
影像的傳輸。
然後Meara向她的聽眾解釋在產品開發的過程中為了縮短傳輸時間所做的努力。包含了那些嘗試是有幫助的，那些則沒有用，以及其中的原因。她將技
術上的論點和醫療專業人員挽救性命的過程戲劇化地編織在一起。
Meara藉著讓她的聽眾們感受到自己的孩子被送進急診室的恐懼，吸引聽眾們的注意力到公司的產品。然後戲劇性地展示了新產品的價值。
成為閃亮的明星
我們對於我們的生產力提昇計畫做了長期的成效評估。觀察工程師們在學習了這些工作策略之前和之後生產力的差異。在過去的7年之中，有超過
1000位美國及歐洲的專業工作者受過這個訓練。這個訓練課程曾經授權給專業的訓練機構，同時也有大學將這套計畫用於課堂上以及職員的成長計
畫。
為了提供評估的基準，我們訪問了主管，傑出的工程師，及一般的員工，請他們列出明顯顯示出生產力提昇的衡量標準。在經過許多次的反覆實驗
之後，我們確認了滿足這些衡量標準的員工，在生產力上確實有明顯的提昇。
然後我們訪問了300位參加者及300位沒有參加人員的直接主管，根據這些衡量標準來評分，第一次評分是在參與計畫之前，第二次則是在完成計畫
之後8個月。
在這個主管評分的分析中，參與計畫的人員在生產力上都有顯著的提昇。參加過這個訓練的工程師不但解決問題的速度變快，工作產出的品質也提
昇了，同時不斷地讓他們的客戶感到驚喜。
這個傑出工作策略的計畫並不是用來矯正生產力低落的員工。參與計畫的人員中，有30%是本來表現就已經很優秀了。然而，他們生產力的提昇仍
然是相當顯著。
生產力提昇最顯著的是女性及少數民族的工程師。根據他們上司的說法，參與計畫前後的生產力差異平均值可以達到400%。
這個訓練計畫的成功驗證了我們研究的主要發現。要大幅提昇生產力並不需要魔法。當一個工程師表現平平時，通常不是因為他的能力不足。而是
因為他從來沒有學過可以提高他生產力的工作策略。一旦他了解了這些策略，他就開始邁向傑出之路。
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如何成為一位傑出的工程師
How to be a Star Engineer
Robert E. Kelley, Carnegie Mellon University
(Robert E. Kelley, "How to be a star engineer," IEEE Spectrum, pp. 51-58, Oct. 1999.)
翻譯：馬仕毅
在1985年，我被問了一些問題,從那時起,我就開始找尋真正的答案。提出問題的是貝爾實驗室(那是仍然是AT&T的一部分，
現在屬於Lucent Technologies Inc.)。貝爾實驗室由全世界最好的大學中聘用了最優秀，最聰明的畢業生,然而, 最後只有
少數的人真正發揮他們的潛力而成為卓越的工程師。大部分的新進人員發展成可以穩定地完成任務的執行者，生產力並沒有
特別突出，無法幫助貝爾實驗室在提昇AT&T的市場競爭力方面，做出顯著的貢獻。
貝爾實驗室想要知道的是：傑出的工程師和普通的工程師到底有什麼不同？傑出與否是由天份來決定？還是可以經由學習得
來？可不可以設計一套提昇生產力的計畫來幫助表現平平的員工成為傑出的人才？
不只有公司才會尋求這些問題的答案。由1985年開始，幾乎所有我遇到的工程師都希望能夠增加自己的生產力。他們覺得自
己也可以出類拔萃，他們不喜歡被同事的光芒所掩蓋。因此他們不斷地努力求進步。在現今的職場中，資源越來越少,工作的
要求卻越來越多。全球化的競爭，購併風氣,企業裁員使得每位員工所承擔的責任越來越重大，而可利用的資源卻比以前少。
環顧你的四周，和五年前比較,那位不是比以前工作更努力，工時更長？誰不是待完成的工作一堆，好多的電話和電子郵件還
沒回？大家都在暗自擔心，如果不能再提高生產力，下一個被裁員的會不會是自己？誰不希望能夠重新掌握自己的生活-在工
作和個人生活中取得一個更好的平衡點？每個人都聽過：更聰明地工作(work smarter)，只是似乎沒人知道那是什麼意思。
我和我的同事從那時起就開始研究公司和個人生產力的問題。來自貝爾實驗室，3M，及惠普公司總計超過一千位工程師在這個
研究的過程中，同時扮演了研究夥伴及受試者的角色。為了瞭解傑出工程師的秘密，我們使用了問卷調查，直接觀察，工作日
記，焦點團隊(focus groups)，以及面試等方法來收集資料。並在適當的時候使用統計分析，內容分析(content analysis)，
及反覆的模型建立(iterative model building)等方法。
許多其他的公司也都參與了這個過程，包含了以電機工程師為重心的Analog Devices, Fore Systems, Air Touch，以及一些
包含其他領域工程師的公司如Shell Oil, Kimberly Clark等。這些公司採用了我們的生產力提昇計畫。有效地將表現普通的
員工轉換成傑出的工程師，而在這個過程中，也讓我們對於產生傑出表現的關鍵因素有了更多的了解。
通往傑出之路
Lai及Henry在進入貝爾實驗室時，兩人的背景近似。都是由頂尖的大學畢業，平均成績3.8(GPA)。都曾經在電腦公司做過暑期
工讀，而且都獲得教授的全力推薦。然而，在剛進公司的前六個月，兩人採取了截然不同的態度來面對公司指派的工作。上午
的時間，他們需要上有關電話技術以及貝爾實驗室工作流程的課。下午的時間則參與一些暖身計畫(break-in projects)，這是
一些需要完成的次要工作，即使是做得很差也不至於對重要的計畫造成影響。
Henry像在寫畢業論文或是準備考試似的將自己關在辦公室中。他收集了許多的技術文件以深入了解最新的技術進展，只有在上
廁所或是參加必要的會議時才會離開辦公室。他記得當時的想法是『最重要的事情是：我是否可以證明給我的同事看，在技術上
我真的很行』
Lai每個下午安排的三個小時的時間來完成指派的工作以及增進技術上的技能。一有多出來的時間，她會向其他的同事自我介紹，
同時了解一下他們正在進行的計畫。如果有同事需要幫忙或是時程的壓力很大，她會自告奮勇要幫忙。雖然她對新的工作環境文
化不熟，她的同事們還是覺得很窩心。特別是這些本來不是她的問題。
有一天下午，有一位同事正在和一個困難的程式奮戰，而整個軟體計畫的時程只剩一週了。Lai以前在修一門高等課程時學過一個
新的程式工具，她覺得應該可以應付這個程式，所以她主動提出要幫忙寫這個程式，這樣她的同事就可以專心應付更大的計畫。
另一次，有一些複雜的軟體工具需要安裝在每個人的PC上。依照以前的作法，是由每個人自己在電腦上安裝，有問題自己解決。
Lai在以前暑期工讀的時候也曾遇過類似的狀況，她覺得由一個人來安裝這個軟體到所有的電腦上比較合理。因此她主動建議由
她來做。但是這個安裝的動作比想像中要困難，總共需要兩週的時間。比她原先估計的四天要多出很多。她原本可以放棄這個建
議，但是她仍然將這個工作實行完成。雖然她有好幾天必須提早到公司並且加班到很晚，才不會影響到白天的上課及計畫的進度。
六個月之後，Henry和Lai都完成了他們的技術課程以及第一個任務。他們的計畫執行成效都被評估為良好而且具有技術上的競爭
力。實際上，Henry的計畫成果在技術上可能要比Lai來的高明一些。
然而在同事之間的認同度方面，Henry顯然比較不足。雖然大家都覺得他還好相處，同事們還是認為他比較像獨行俠。對於技術的
部份相當熟練，但是未必能將他的技能和其他的同事分享。他的行事態度還是和在學校時一樣，只在乎個別的表現。
在另一方面，Lai給別人的印象就比較主動積極。她肯主動發掘並解決問題，即使那並不在她的責任範圍內。同事們都覺得她好像
進入實驗室不只六個月了。當然，經理們也注意到了Lai具有成為傑出工程師的特質。已經開始考慮要讓她參與更重要的計畫了。
大部分的人(如Henry)都對於傑出工作能力的成因有自己的理論，然而，大多數都錯得很離譜。過去14年來，我們對於傑出工程師的
成因，有許多令人吃驚的發現，也打破了許多很普遍的迷思。我們的第一個發現是：老闆們和同事們眼中的傑出人才往往差異很大。
我們首先請經理人列出他們心目中的傑出人選，然後再建議他們篩選這些人選，請他們想一想如果他們有很重要的計畫要執行，或是
重大計畫有什麼緊急狀況，需要特種部隊來解決問題，或是自己要出來創業，需要聘請一些高手時，誰是最佳人選。當我們將這張表
拿給表現傑出的工程師們看時，他們往往對老闆們的選擇嗤之以鼻。『Joe怎麼可能會入選？他已經好幾年沒做什麼事了。還有，Maria
怎麼沒在上面？每個人有問題卡住了或是需要新點子時都會去找她。』
這個反應的差異讓我們停下來重新思索。我們往後退了一個步驟，重新要求經理人以及工程師中的高手分別列出那些人的績效比其他
的同事高出許多。特別是做事方式讓其他人佩服的。我們想要排除那些不擇手段獲取績效的人，往往他們對組織造成的傷害大到可以
抵銷他們所有的貢獻。
這個步驟的結果是：兩方所提出來的人選當中，只有大約百分之五十的人是重複的。優秀的工程師和經理人對於誰的表現比較好，大
約有一半的機會是看法不一致的。
在我們最早在貝爾實驗室的研究中，我們對受試者做進一步的挑選。只有在經理人及同事們眼中都表現傑出的工程師才會成為我們的
研究對象。(在之後研究3M公司時，我們把客戶的看法也考慮進去)。我們同時也考慮了他們所獲得的獎項，榮譽，及考績獎金的數目
等。另外，專利及發表文章的數量也會列入考慮。這些條件都滿足的傑出工程師就構成我們研究的對象，由其中分析傑出表現的成因。
為了要分出表現平平的表現優異的員工的主要差異，我們請教了高階主管，中階主管，工程師，以及其他研究者的看法。由這些結果中
，我們累積了45個主管們及工程師們都覺得會影響傑出表現的主要因素。大致上可以分為四大類：
· 一、認知類的因素：比較高的智商，邏輯推理能力，及創意。
· 二、個性因素：自信，野心，勇氣，以及是否相信可以控制自己的命運。
· 三、社交因素：人際關係，領導能力。
· 四、工作及組織因素：與主管的關係，工作成就感，對於薪資及獎金的態度。
接下來，要找出這45個因素中那些是影響傑出表現的重要因素。我們對數百位表現傑出及表現普通的工程師做了為期兩天的測試。我們
同時也做了資料的蒐集及分析，建立詳細的個案歷史資料，和員工及僱用他們的主管面談。同時也請他們提供自傳及個人的檔案資料。
令人困惑的是，經過兩年的研究，我們的資料顯示不論是認知因素，個性因素，社交因素，或是工作及組織因素都無法作為分辨出傑出
表現的有效因素。對於上面列的所有傳統因素，無論是單獨或是合併分析，答案都是一樣：無法藉以分辨出普通工程師和傑出工程師。
我們用了十幾種比較資料的方式，將電腦分析應用到極限，然而，每次的執行結果都讓我們當時覺得：我們的分析方法一定是有什麼嚴
重的錯誤。我們找不到任何一個可以分辨一個人是否會有傑出表現的因素。
難道是另有一些關鍵因素我們還沒有發現？難道我們原先以為的主要因素：認知因素，個性因素，社交因素，工作及組織因素完全與傑
出表現無關？
我們研究結果的長期效應是打破了一般人對於傑出表現的迷思。而事實上，在我們之後的研究發現：其他的因素也其影響力。只是大部
分的工程師在進入職場時，早已具有足夠的潛力可以表現得卓越非凡，然而最後卻成就普通。成就傑出表現的原因並不在他們擁有什麼
，而在於他們如何應用他們所擁有的特質。傑出表現之謎其實在於如何將他們的天分轉換成生產力：就好像將位能轉換成動能一樣。我
們的結論是：傑出的表現是努力得來的，與天份無關。(Stars are made, not born.)
九個工作策略
好了，如果你是一個希望能夠提高生產力，增加自己智慧資產的工程師。你該如何做才能讓別人覺得你表現傑出呢？在我們這個研究之
前，這個答案並不存在。無論是在學校或是在職場中，沒有任何地方在教培養傑出表現的工作策略。大多數的人藉由試誤法來驗證自己
的想法。然而，許多計術上極有競爭力的工程師因為在這個過程中犯了太多錯誤，使得他們的整體表現僅僅比平均稍高一些而已。例如
，他們可能沒有採取主動積極的態度，或者是他們在對整個組織重要性不高的方面主動積極。
我們發現，改變你做事的方法以及和別人共事的方法是有必要的。表現傑出的人事實上做事的方法和其他的人有相當的差異。他們將他
們的工作策略融合到每天的表現中，產生一個前後一致的行為準則。任何一位具有足夠聰明和動機的工程師都可以獲得卓越表現的能力。
盡管如此，這種生產力的發揮並不是像大爆炸一樣的釋放出來。也沒有魔法藥丸或是神奇子彈可以讓你瞬間出類拔萃。而是藉由九個互
相結合在一起的工作策略為基礎發展起來的。以下依照重要性排列，分別介紹這九種工作策略。
1. 閃亮的軌跡(Blazing trails)
你對於之前提到的Lai和Henry的看法是什麼？你是否覺得Henry被低估了因為他只強調技術上的競爭力並不公平？或者Lai受賞識只因她
會閒聊？
一般的員工，如Henry，腦海中的主動積極是：想出一些新的想法可以讓他們的工作做得更好，或是在公司主動幫忙一些額外的事情，例
如規劃年度野餐或是號召同仁去捐血。實際上，Henry覺得他自己很主動，『我收集了最新的技術文件並學習了最新的軟體工具，因而我
可以將我的指派工作做得極好。沒有人叫我做這些。』Henry這樣告訴我。
Lai很清楚而Henry並不了解的一個關鍵是：只有特定的行為才能讓別人覺得你主動積極。主動積極的真正意涵是：
· 主動追求超過自己職權範圍的更大責任(例如Lai主動幫忙安裝新的軟體工具)。同時仍然能夠完成自己的主要任務。
· 能夠額外付出心力來幫助其他同事或是團隊，就像Lai主動幫助她的同事應付難纏的程式。
· 當有重要的任務出現在每個人職權中間的灰色地帶時，能夠主動承擔起責任，並且將任務完美達成。
對於認定的目標或是計畫，不屈不撓地堅持直到成功地執行完畢。就像Lai在幫忙安裝軟體時以加班的方式完成原先的構想。
在一般人的印象中，唯一值得主動去做的事是發明一個商業上成功的新產品，比如說發明物件導向的Java語言。如果你花了許多心力，卻
無法在華爾街日報頭版上刊登一篇讚美重大貢獻的文章，那你主動的努力就白費了。
然而，在我們的研究中，傑出的工程師都堅信：雖然他們非常期望夠主動積極地做出巨大的貢獻，日常中的小貢獻，日復一日地累積起來，
也可能造成同樣的影響力。不只這樣，他們發現通常一個重大的發現是在一連串較小的努力之後，慢慢形成的。如果你自己的工作態度是不
注重在小地方採取主動的態度，則你所累積的貢獻會逐漸乾涸，而重大的突破永遠都沒有機會發生。例如，Lai主動幫助同事處理一個繁瑣的
程式，可能可以讓她的同事獲得一個喘息的空間，而這正是在工作上要產生有意義的突破所需要的條件。
傑出的工程師同時也相信，你可以主動做出貢獻的程度會和你的經驗直接相關。Lai在還是新進人員時，大家並不期望她承擔太大的責任，但
是她主動對周遭的人做出一些小貢獻為她的同事帶來一些意外的驚喜。同時也很快地讓其他人認同她是一位有生產力的工程師。當她越來越有
經驗之後，大家才會開始期望她能夠主動地承擔更高難度，風險更高的任務。
我們對Lai, Henry及其他數百位其他工程師的觀察發現，對於任何一個有競爭力的專業工作者團隊，新進人員必須展現主動積極的精神。這樣
的態度不只會讓主管感到滿意，更重要的是，你的同事和客戶也會因此而欣賞你的表現。同事們期望中的工作夥伴不會將自己侷限在職務說明
書中所列舉的任務中。他們希望他們的同事可以像Lai一樣願意做超過自己職權範圍以外的任務。因為他們知道，如果一個新進的人員的工作份
量比自己少，自己就要承擔更多的責任。他們需要能夠延伸自己責任範圍的工作夥伴，無論是和同事更能搭配，提供客戶更好的服務，或是更能
應付市場的迅速改變。
不只是主管和同事，客戶們也會期望他們所接觸的員工具有這些特質。如果一個新進人員沒有辦法滿足這些期望，他們可能會和Henry一樣，被
歸類為有能力但是生產力不足的員工，無法對整個團隊做出正面的貢獻。
2. 知道該問誰(Knowing who knows)
一般的員工對於建立人際關係網路的想法僅止於有管道可以得知最新的辦公室八卦，或者是和自己領域中的人及獵人頭公司的主管保持聯絡，以
便於日後可以轉換更好的工作。
傑出的工程師除了上述的管道之外，另外維持了一種更重要的人際關係網路。因為他們了解，目前社會資訊過載的程度已經使得很少人具備完成
工作所需的所有資訊。他們可能具備50-80%的知識，但是除非有辦法能夠將剩下的部份補起來，否則他們的工作就無法順利完成。有效的人際聯
繫正是他們補足資訊不足的方法。
善於利用這個聯繫的人很清楚必須事先和各領域的專家建立可靠的雙向聯絡管道。這個聯繫網路中的專家們可以藉由彼此的幫助完成手邊的重要
任務。建立這個網路的主要的目的，是希望盡可能地降低本身的知識不足以勝任新工作的機會。
有效的人際網路和一般人的人際關係有兩個最大的不同點：一是有效的人際網路包含了對的人，二是獲得回應的速度快。
他們所認識的專家可以第一時間就提供正確的答案。一般人則比較常得到錯誤的資訊，通常是因為問錯人，或是知道答案的專家並不在他的人際
關係網路中。他們可能因而被誤導，或是繼續盲目摸索。
反應迅速的的人際網路可以使得優秀的工程師迅速的獲得自己所缺乏的資訊，而能夠比其他的人更早繼續進行工作。假設他們花了半天的時間來
來問到他們所要得答案，其他的人大概要花一兩天的時間，而且通常得到的還是錯誤的資訊。長時間下來，累積的差異相當可觀。
優秀的工程師因為建立了更有效而且更迅速的網路，生產力得以進一步的提昇而能夠超越普通的工程師。即使是具有相同的天份，光靠自己總是
有所不足。
Andersen Consulting, 一家國際性的顧問公司，指派公司的一位資訊技術顧問 Claudio 來撰寫一份時限很緊的合約提案。這是一份五十萬美元
的合約，內容是提供生物技術公司所使用生物化驗程序的資訊技術支援。
Claudio記得他有一個大學同學現在在生物技術領域中最有名的公司Genentech Inc.上班，因此與她聯絡，而她則介紹了一位專攻生物化驗程序的
同事給Claudio。僅僅用了兩通電話，他就獲得了完成他的合約提案所需要的資訊。
發生在Claudio的另一位同事，Newt身上的狀況就不同了。和Claudio一樣，Newt也需要相同的資訊。但是Newt並沒有運用自己的人際網路，而採
用了公司的建議，將他的問題貼在公司內部的電子留言板上。第二天，他發現電腦內有40個回應等著他去處理。這些回應的答案有許多是彼此互
相牴觸的，但是由於他並不認識這些提供回應的人，無法判斷其中回答的品質。他只好一個一個的去了解和確認這40個回應的內容。
因此，當Newt還在為他獲得過多的資訊而傷腦筋時，Claudio已經利用他有效率的人際網路將兩人的差距越拉越大。
針對資訊獲得的問題，目前高級主管們普遍的作法是以改進公司內部電腦網路作為解決方案。主管們花了數百萬美元的經費在新增電腦硬體及軟
體上面，相信像Newt這樣的員工可以用email解決他們的困境。
但是成功的人際聯繫通常建立在一對一的直接溝通上，比較不人性的電腦網路廣播往往效果不佳。傑出的工程師會花許多精神在建立，維繫，及
運用由一群專家們彼此互通有無所組成的高效率人際關係網路。和其中有沒有使用高科技沒有直接的關係。
3. 主動的自我管理(Proactive self-management)
一般人相信自我管理的意義在於對於時間及計畫的控制。如果他們的工作可以在原訂的時程，預算，及規格之內完成，則他們的自我管理一定沒
有問題。
傑出的工程師們知道主動自我管理的真正內涵決不只是時程及計畫管理。這兩項是每個員工都應該做到，而且是公司付錢請他們完成的。傑出的
工程師的工作策略在於主動地創造機會，影響工作上的決策，在工作上表現得極端優異，並且開創自己事業發展的方向。這樣的態度可以使他們
加速累積工作經驗和才能，使得他們在公司中的價值增加。
Elena在一家提供汽車工業先進陶瓷材料的公司從事研發的工作。她向公司提出出差申請，希望能夠去參加一個生產力及品質的研討會。由於這個
研討會的內容和她的工作沒有直接相關，而且出差預算已經快用完，她的上司並不同意。Elena並沒有因為這個決定而打消念頭，因為她相信參加
這個研討會會使得她在公司中更有價值。她用了自己的假期去參加這個研討會，並且自付旅費。
在會中，她發現歐洲正在發展一個新的品質標準ISO 9000。這個標準建立了一些投標要求，目的在確保原料，產品，及生產程序的更高品質，使得
歐洲的公司在全球市場中更具競爭力。如果像她公司這類提供原料的公司無法滿足這些要求，將無法參與歐洲的標案。
回來之後，她變得更活躍。她利用自己的時間研究ISO 9000的要求，並且利用午餐會議的時間向她的工作團隊解釋。很快的，她的同事們也開始重
視這個議題，並且試著說服他們的上司提早準備歐洲的ISO 9000投標要求對於公司將有很大的幫助。
高階的主管們比較難接受他們的觀點。他們懷疑歐洲會形成制定標準的共識，更別說是強制執行新的標準了。然而，Elena不斷嘗試讓主管們了解，
她會寄一些文章或是她寫的備忘錄給他們，提醒他們第一家符合這個標準的好處。最後，最高主管們看到了一些實質的好處，因此決定採納這個想
法。現在，歐洲已經是他們公司的最大客戶，同時，品質的提昇也對他們的美國市場有幫助。
Elena的自我管理使得公司經營得更成功。即使她的主管並不支持，她仍主動積極地提昇自己的價值。同時，她也看到了提昇公司價值的機會。最後
，Elena的作法強調了各個工作策略是互相結合的。她的自我管理同時包含了主動積極-有意願做超過她的職務範圍，甚至超過她的上司，而達成一個
所有人都受惠的目標。而能完成這些的關鍵在於：她不輕易放棄。
4. 掌握全局(Getting the big picture)
一般人都有目光短淺的問題。他們只由自己的角度看世界，並且將自己侷限在相同的觀點。
傑出工程師反而時常跳脫自己的角度而以許多不同的觀點來看事情。『我的客戶會怎麼想？我的競爭對手的想法是什麼？我的同事呢？我的上司和公
司的股東又在想什麼？』由於他們可以用不同的視野來衡量事情的重要性，因此他們能對產品做出改良，或是對問題發展出更完善的解決方案。
傑出工程師的觀點是由累積足夠的經驗而發展出來的判斷模式。Sarah在她獲得電腦科學的碩士學位之後在矽谷找了一個軟體開發的工作。在求學以
及工作的期間，她用一本筆記本來紀錄她對時常發生的問題及解決方式的觀察。每天晚上，她會仔細閱讀她的筆記本，像偵探一樣尋找問題的模式
及其中的線索。
依Sarah的實務和經驗，她和其他的新進人員一樣表現不錯。然而，她和其他人最大的不同在於她對於軟體以及電腦邏輯內部的了解。同事們很快就
發現了她的洞察力，當有重大的障礙無法突破時會來尋求她的幫助。而這也提供Sarah一個很好的機會可以接觸到一些她原本工作不會碰到的問題。
在任職滿一年時，Sarah做了一件同事們覺得非常不可思議的事。她請求調到軟體測試部門。測試工作時常被誤認為是次一等而且前途發展有限的。
軟體測試人員的工作主要是檢查其他人的成果，確認軟體的執行和預期中的相同。和其他的研發工作相比，測試工作少了一些開發新產品所帶來的個
人成就感。由於他們總是帶來壞消息，例如軟體的臭蟲或是品質的問題，軟體開發工程師即使知道是必要的，通常也是很不情願，甚至略帶敵意地容
忍測試人員的存在。
但是Sarah將測試工作視為一個新的機會，可以從完全不同的角度來了解她自己的工作。她將會廣泛地了解造成軟體錯誤的原因。可以在一兩年之內累積大量的經驗。同時，可以和最重要的客戶合作，一起開
發客戶眼中合理的測試程式。
在這個過程中，Sarah可以學到在將來的軟體開發時，如何避免本質上及觀點上所會犯的錯誤。同時，測試工作也使得她有機會了解她同事們的觀點。她由同事們開發軟體的問題及排除的過程中學習到相當紮
實的技巧。
兩年後，當Sarah重新回到軟體開發的工作時，她在測試部門的訓練開始展現在工作上。她的同事們很快就認定她是軟體大師。Sarah成為他們公司的軟體專家，帶領著公司在矽谷中力爭上游。
像Sarah這樣的傑出工程師，可以分辨不同觀點中的細微差異。這並不是因為有天份。而是因為他們主動追尋，並且將這個特質轉換成實質的幫助。
5. 正確地追隨(The right kind of followership)
一般的工程師相信，擔任追隨者角色的重點在於嚴守分際，毫不遲疑地接受命令，同時不對主管造成威脅。
然而，傑出的工程師很早就了解到，副手還可以有更正面的貢獻，一個傑出的第二號人物的真義在於專心做出幫助。他們主動而且積極地投入對組
織（及主管）的成功有幫助的事，同時，對於該做什麼及如何做，他們可以做出獨立而決定性的判斷。一個好的追隨者可以和主管充分配合來達成
整個組織的目標，即時他和主管之間的個性及工作文化並不相同。
這點可能會另許多人感到驚訝，因為一般人認為傑出的人應該都是主管或是焦點人物。通常，傑出的副手對主管所做的幫助在於對於可能有困難的
地方事先提出警告，做一個心思縝密的共振板，或是質疑主管決定的正確性。
在許多的科技公司中，公司相信客戶真正的需求和知識員工所認為最好的必須做出區別。我常常聽到老闆們和我抱怨當客戶需要的只是一部道奇車，
而他的員工們卻造了一部勞斯萊斯。技術員工往往對於製造出最好的相當執著，他們希望能把最先進的技術都用在產品中，即時這樣會造成時程延誤
及增加預算。
但是有時對錯不一定是絕對的，一位貝爾實驗室的優秀工程師在主管質疑他做了額外的功能時據理力爭。他的主管希望能夠在電話交換機中
採用簡化的轉接功能來提前完成產品提供給客戶。
她說：『先別管這些額外的功能，這個客戶寧可現在就有一個基本的機器可以用，而不希望因為一個更強的功能多等一個月。』
她的工程師回答：『未必是這樣』。並且和她坐下來討論這個產品對這個客戶及其他客戶的的短期和長期目標。
『沒錯，短期內對這個客戶來說，這樣做可能有好處。』她的屬下說。『但是這樣做也有風險，他們可能會把我們歸類成較低階的產品線。
同時，如果我們現在將這個額外的功能加進去，我們已經在進行中的下個客戶的產品開發會省很多時間。不過，我們還是再和客戶確認一次
他們的想法。』
這位優秀的追隨者了解他的主管最關心的問題。同時，他也試著將她的觀點轉移到他們共同的整體目標。在可能的狀況下，傑出的追隨者可
以稍微修正他們的方向使得他們的努力和公司的目標吻合。不行的話，他們只好另外找一個更適合的公司。
6. 團隊合作(Teamwork as joint ownership of a project)
一般的員工所了解的團隊合作是在計畫進行中或是解決問題時和他人合作，並且做好自己的部份。
傑出的工程師對團隊合作有更高一層的看法。他們將之視為一連串複雜的技巧，包含了參與設定共有的計畫目標，團隊承諾，工作紀律，時
程，及分享團隊成就。同時，這也包含了主動促進團隊的互動--讓每個人都覺得是團體的一分子，處理衝突，並幫助其他成員解決問題。
有一個醫療器材供應商由於醫院對於他們最新型的加護監視器失效十分不滿，因此成立了一個危機處理小組來處理這件事。這個儀器會不定時
的發出錯誤緊急的警告，使得病患和醫療人員都很困擾，醫療人員時常匆忙趕來處理緊急的狀況，才發現完全沒有問題。
這個處理小組包含了五個部門的專業人員，包含了生產，研發，及客戶服務的人員。在這個小組的7位成員中，只有Aiden最為優秀，他原本是
一個工程師，為了多了解客戶服務相關的事務而調到客服部門。
在小組第一次會議進行到了第3個小時的時候，成員們對於該立即採取的行動起了激烈的爭執。Ewing，一位53歲，在公司已經服務25年的生產
工程師，希望說服其他人繼續派遣修護人員到醫院維修。而Julie，一位研究部門的新進人員，則希望能夠比照嬌生公司處理Tylenol事件的先
例，全面回收產品。
隨著討論的進行，Ewing和Julie的爭論越來越白熱化，同時也越不文明。Aiden發現他自己以及其他人開始感到沮喪及煩躁。為了不讓這種狀
況持續發展至不可收拾，Aiden將他的感覺提出來，並且建議休會10分鐘，讓大家休息一下來想想有沒有轉圜的方式。
當會議繼續進行的時候，Aiden請Julie來代言Ewing的意見，同時請Ewing替Julie的看法辯護，試著利用這種方法來打破僵局。雖然Julie和
Ewing有點不太情願，這個策略有效地削減了逐漸升高的緊張及憤怒。這時，其他的小組成員開始腦力激盪，提出可能的想法。一位很有經驗
但是害羞的設計師Eloise，坐在角落的位置而且整天都還沒有發言。她用很溫和的聲音提出她的看法：『由於並不是每一家醫院都有相同的抱
怨，我們是不是該先找出為什麼這幾台機器會持續發生問題？或許這些機器本身一開始就有故障，也可能是這些機器安裝的醫院有一些特殊的
地方。與其全面回收所有的產品，不如只將有問題的機器收回來，同時檢查所有的設定資訊來查出到底問題出在那裡，說不定是磁場太高之類
的現象造成的。』
她講完時，並沒有其他的成員回應她的想法。討論繼續進行了幾分鐘之後，Aiden加入討論並提醒大家：『我不確定是不是每個人都聽到剛剛
Eloise的建議，我想她的方法應該可以幫我們解決這個事件，現在是不是可以請妳再說一次給大家聽？』
Eloise再一次地提出她的想法，Aiden注意到這個建議不但展現了對客戶的問題認真回應，同時也比全面回收成本低。其他的小組成員開始支持
Eloise的方法來化解僵局，然後開始討論後續的議題。
如果不是Aiden出面干涉，Ewing和Julie可能還在爭吵，Eloise的意見可能永遠不會被注意到，整個小組不知道還要掙扎多久。雖然Aiden在小
組中的角色是客戶服務部門的代表，他做了超越他職責的努力而增進了團隊的效能。
7. 小領導者的領導風格(Small-l leadership)
一般人很著迷於大領導者的領導風格(Big-L Leadership):大願景，大魅力，大成功。對他們而言，領導能力是與生俱來的天份。擁有這種天份
的人能透過掌權來炫耀自我，對最重要的事情有決定權，同時對於向下授權之類的事並不感興趣。
傑出的員工則將領導能力視為一種工作策略，運用於自己的專業能力及影響力來說服一群人團結起來，一起完成重要的工作。這項工作包含了許
多方面的努力：幫助團隊創造一個清楚的願景，建立信任並獲得承諾來努力完成任務。爭取足夠的資源以順利達成目標。同時指導整個計畫的進
行直到順利執行完畢。
我們都知道有些人非常聰明，卻沒辦法領導最小的計畫。除了智力之外，還要具備其他的能力才能展現小領導者的領導風格(Small-l leadership)
。小領導者了解人與人之間微妙的關係，而大領導者則專注在自己的想法，自己的工作風格，與自己的目標。小領導者知道他們必須考慮所有團隊
成員的需求，技能，渴望，及權力。
這種將注意力放在自己以外的領導風格在職場現實上是比較有生產力的。小領導者通常對於他所領導的團體沒有正式的職權。同事們只有在確定團
隊中的領導者對於自己和其他人的利益一樣重視時才願意參與。因此，要將團隊組合起來需要和所有的成員互動，溝通，這對於大領導者而言，是
浪費寶貴的領導時間。然而，一個願意和所有團隊成員同甘共苦的小領導者，往往比最有魅力的大領導者主管更能獲得成員的忠誠及信任。
傑出領導者的最大秘訣，也是和大領導者及表現普通的領導者最大的差異，在於他們不會假設他們對於其他人的一切事情都能完全掌握。大多數的
大領導者相信自己是無所不能的，他們知道什麼是對成員及狀況最好的處置。
傑出的小領導者總是會先詢問成員的意見，即使他們覺得他們已經知道結果。Anithia, 一位德商公司在美國的軟體設計師，在開始計畫之前一定
會先驗證她對同事們想法的假設是否正確。當她被指派去帶領一個開發網路軟體的計畫時，她在第一次的會議就先詢問成員們對於工作角色和任務
的意見。
『John, 在上次和你一起執行計畫時，你曾提到你希望能有更多的硬體經驗，目前還是這樣嗎？因為這個計畫硬體的部份非常重要。』
Anithia像一個認知心理學家一樣暫停自己的假設，提出一些開放性的問題，讓成員們可以表達他們目前具備的技能以及他們對於計畫的期望及需求
。因此，她可以將任務的分配和成員的能力及興趣做更好的配合。她希望能夠避免將她的同事定型，不要像好萊塢製作人一樣製造演員的刻板印象。
當然，身為員工不可能總是獲得所有想要任務與福利。但是，沒有正式職權的小領導者可以藉由真誠的聆聽及試著滿足部份的需求來贏得認同。同時
這個努力溝通的過程也可以為計畫打下互信的基礎，幫助度過計畫遇到困難時無可避免的壓力。在某一個技術領域展現優越的實力可能可以幫助一個
傑出的工程師被指派為團隊的領導者。但是小領導者知道階層的力量並不能延伸到人際關係這一方面。他們會試著創造出一種氣氛，讓成員們感受到
『我們是在同一艘船上』。
Anithia所領導的計畫後來客戶的反應非常好。在年終慶功的晚宴上，北美部門的總裁對Anithia大加讚賞，邀請她一起到台上來表揚這個計畫及她以
前所領導計畫的成功。他說：『如果我們公司有500個像Anithia這樣的人，控制整個北美市場是遲早的事。』然後，他請Anithia講幾句話。
就像許多演員獲得奧斯卡獎時一樣，Anithia可以很快的講一些感謝上司及成員的話。而她卻不是這樣做。她邀請了所有的團隊成員一起到台上來，請
其中的一位將所有的人介紹給大家，然後她說：『這個計畫是我們共同努力的成果，沒有每一個人的貢獻，不可能有今天的成功，我們對於這個計畫感
到很驕傲，非常高興你們也這樣想。』然後他們一起對大家鞠了一個躬。
8. 精明(Street smarts)
一般人多半太專注在討人喜歡，以為這樣是在職場中快速升遷的方法。他們要不就是對於辦公室內的政治問題太過關心，要不就是故意裝作完全不在
乎。
傑出的員工了解任何的組織中都有許多正當而互相競爭的利益。藉由他們對組織運作的理解力，可以幫助他們在這些互相牴觸的競爭中，促成合作，
凸顯衝突的部份，並且讓任務順利完成。這個動作包含了具備處理個人及團隊動態的傑出運作能力，知道何時該避免衝突，何時該正面對決，同時知
道如何將可能的敵人轉化為盟友。
記得Sarah嗎？在第4項工作策略中提到的傑出軟體開發工程師。雖然她的同事都覺得她瘋了，她仍然自願請調到測試部門。這個動作不但讓她對她的
工作有不同的觀點，她同時也知道那些人會和她日後的工作相關，並開始建立良好合作的關係。這種組織上的聯繫不但可以提高她的地位，還可以讓
日後工作上的互動更加順利。
在第3項工作策略中提到的Elena，運用了大量的組織運作機智來影響她的公司，將營運的焦點轉移到ISO 9000及歐洲市場的機會。首先，她利用午餐
會議的機會將她在研討會中學到的傳授給她的同事。在她對這個議題更加了解之後，她舉辦了更詳細的訓練課程。同時，她向她的上司仔細解釋這個
特殊標準對公司的好處，並且藉由寄送關於業務及營收潛力的相關文件及備忘錄慢慢遊說管理階層。當然，在和更上層的管理者接觸之前她一定會先
得到她上司的准許。接著她開始訓練她的其他同事如何贏得歐洲客戶的標案。由此可看出，在她試著推銷她的想法的同時，她將這個想法和公司的重
要目標結合在一起。同時也很注重組織運作的禮儀。
9. 呈現(Show and tell)
一般員工認為呈現就是利用炫目的簡報，長篇的備忘錄，或是公開展示自己的成果來吸引管理階層的注意。他們的重心擺在自己的形象以及自己所要
傳達的訊息，而不是擺在聽眾。
傑出的工程師則會仔細篩選所要表達的資訊，以最有效，最友善的格式來傳遞訊息並說服特定的聽眾。就最高層次而言，呈現的意義在於對於特定的
聽眾選擇適當的訊息，或是對特定的訊息選擇適當的聽眾。
呈現的重要性是無法迴避的。一位專業人員如果無法有效地以簡報的方式傳達自己的想法給其他的人，在現今的職場中要生存是相當艱苦的。對於大
多數的知識工作者而言，這裡討論的重點並不是大型的演說，像比爾蓋茲在超大型的會議中心以最先進的多媒體設備及電腦特效所做的展示。而是針
對在公司內部的小型會議室中，對5至20位聽眾所做的簡報。簡報的聽眾多半是同事，上司，或是客戶。而內容多半是技術性的或是與產品相關的議題。
對傑出的專業人員而言，簡報準備的過程比較複雜。我們的研究觀察到呈現的表達方式會逐漸修正，由單純的傳達資訊轉變為對訊息的塑造。傑出的
工程師通常精通將訊息傳達給特定的對象，說服聽眾接受所要表達內容，及事先對可能產生的批評做出準備的能力。
一般人最常見的錯誤會發生在由單純的資訊傳達，提升到試圖運用這個訊息發揮影響力時。在這個過程中，他們聽眾的組成已經大不相同了。然而，
他們呈現的風格及的結構卻維持和原來一樣。
一位財星500大企業的勞工關係經理在和公司的工會協商新的合約時，面臨了必須降低醫療照顧成本的問題，他以極佳的呈現方式來解決這個問題。在
這個協商的過程中，他所擬定的計畫必須同時被公司的最高主管及工會接受。
他的主要處理方式是將相同的資訊塑造成完全不同的表現方式。首先他針對一群較低階的工會職員進行為期一週溝通，每天簡報一小部份的資訊。他發
給他們清晰而容易閱讀的講義，讓他們可以複製給所有的工會成員。講義的內容淺顯得讓人可以快速理解。這個呈現的主軸在於傳達一個訊息，如果工
會同意改變醫療照顧的計畫。公司承諾將所省下來的資金用來更新老舊的工廠設備，使得工廠更具競爭力。同時降低關場及失業的風險。
而他稍早對公司的執行長及副總裁所做的簡報基本上含有相同的資訊，但是卻用完全不同的方式來包裝。首先，和對工會簡報相比最大的不同是互動的
時間少了很多。因此，大部分的資訊包含在一份詳細的報告中。他以其中有一個很具有說服力的章節來建議接受新的計畫。此外，他有一個小時的時間
可以對公司的執行長及董事長進行簡報來加強他的論點。
他在簡報中強調，如果管理階層執意改變醫療照顧計畫而沒有任何有創意的補償計畫，工會將不會同意而使協商幾乎不可能進行。他提醒公司目前才剛
進入一個快速成長期，股東們可能無法忍受員工罷工。
雖然雙方陣營都對他的計畫有一些批評，然而，這位優秀的協商者已經將這個計畫的基礎打得很穩固了。到了最後，管理階層及工會都接受了他的建議
案，只做了小部份的更動。
在這個案例中有許多值得學習的呈現技巧。但是其中最重要的，也是一般人和高手最大的不同點在於：了解你的聽眾，並且藉此塑造所要傳達的訊息。
Meara的工作是設計影像傳輸軟體，可以透過電話線路在醫院的急診室之間傳遞X光片，心電圖指數，及即時的電視畫面。她用了一個電視短片作為簡報
的開頭，來對急診室醫師及醫院主管介紹她的團隊所設計的最新軟體。短片以汽車的緊急煞車聲和救護車的警報聲開始，一個小孩被緊急送入急診室，
一位醫師開啟她們公司的儀器並且說他只有幾分鐘的時間可以來挽救一條年輕的生命。
她說：『我們目前的進展可能可以挽救這個孩子，或是你的孩子的生命。在我們計畫進行中，我們不斷的觀看這個短片來提醒自己，盡量將產品做到最
好有多重要。現在，請和我們分享我們的成果。』
為了展現新的軟體和之前版本的差異，Meara使用了電子計時器搭配心跳聲做示範。首先，她使用舊版的軟體，在所有的聽眾還在等待螢幕上慢慢傳來的
畫面時，計時器已經跑完了，心跳聲停止了，手術室的警告燈也熄滅了。而當使用新的軟體展示時，畫面傳輸的速度變快，在計時器停止之前已經完成
影像的傳輸。
然後Meara向她的聽眾解釋在產品開發的過程中為了縮短傳輸時間所做的努力。包含了那些嘗試是有幫助的，那些則沒有用，以及其中的原因。她將技
術上的論點和醫療專業人員挽救性命的過程戲劇化地編織在一起。
Meara藉著讓她的聽眾們感受到自己的孩子被送進急診室的恐懼，吸引聽眾們的注意力到公司的產品。然後戲劇性地展示了新產品的價值。
成為閃亮的明星
我們對於我們的生產力提昇計畫做了長期的成效評估。觀察工程師們在學習了這些工作策略之前和之後生產力的差異。在過去的7年之中，有超過
1000位美國及歐洲的專業工作者受過這個訓練。這個訓練課程曾經授權給專業的訓練機構，同時也有大學將這套計畫用於課堂上以及職員的成長計
畫。
為了提供評估的基準，我們訪問了主管，傑出的工程師，及一般的員工，請他們列出明顯顯示出生產力提昇的衡量標準。在經過許多次的反覆實驗
之後，我們確認了滿足這些衡量標準的員工，在生產力上確實有明顯的提昇。
然後我們訪問了300位參加者及300位沒有參加人員的直接主管，根據這些衡量標準來評分，第一次評分是在參與計畫之前，第二次則是在完成計畫
之後8個月。
在這個主管評分的分析中，參與計畫的人員在生產力上都有顯著的提昇。參加過這個訓練的工程師不但解決問題的速度變快，工作產出的品質也提
昇了，同時不斷地讓他們的客戶感到驚喜。
這個傑出工作策略的計畫並不是用來矯正生產力低落的員工。參與計畫的人員中，有30%是本來表現就已經很優秀了。然而，他們生產力的提昇仍
然是相當顯著。
生產力提昇最顯著的是女性及少數民族的工程師。根據他們上司的說法，參與計畫前後的生產力差異平均值可以達到400%。
這個訓練計畫的成功驗證了我們研究的主要發現。要大幅提昇生產力並不需要魔法。當一個工程師表現平平時，通常不是因為他的能力不足。而是
因為他從來沒有學過可以提高他生產力的工作策略。一旦他了解了這些策略，他就開始邁向傑出之路。
2008年9月10日 星期三
每日一詞 - 官箴
引用：官箴
官箴有兩個意思，一出自左傳指的是大臣出箴辭勸戒君王的過失。另一則出自警世通言，指的是官吏應該遵守的禮法。
官箴的第一個涵義可能早就被大家都遺忘或較少用到，目前講到官箴就是指第二個意思。
從第二個個涵義出發，所謂的官吏應該遵守的禮法是什麼意思，簡單的說就是官有官樣。
當官除了要遵從國家的法規律令外，在適當的場合該有的言論談吐應對進退都應該注意，
更甚者從交友狀況到消遣嗜好都必須注意。
官箴換句話說就是西方管理學中的職業倫理，即職業上除應該遵守的法規外，更必須注意自己的個人行為是否違反倫理上的規範。例如有諸多任何平民都可以做的行為，卻不應該在政治人物上出現。在西方的管理觀點中，職業倫理是相當重要的考評觀點，因為就西方的社會價值中職業倫理是個人在從事職業上必須遵守的道德基礎，如果違反了職業倫理就是違反該職業所需尊崇的價值體系，會遭受到各方的質疑甚至構成必須離職的條件。此點也就是為何諸多西方民主國家中，官員常常必須為某些看似微小甚至非本人的醜聞下台，因為職業倫理的價值規範不僅止於規範自身甚至規範到官員對親朋好友的態度上。
東方社會在引入西方價值與制度的過程中，常常碰到為引入西方的制度與觀點徹底摧毀原本社會中固有的價值體系，但最終卻只有制度與制度的觀點被引入。在引入西方制度過程中遭到摧毀的傳統價值體系卻沒有重建，以致於東方社會在施行西方的各種制度時會出現光怪離奇的現象。例如近年來我國執政黨的官員常常表現出只要會凹就可以適任何行為於不顧，以各種似是而非理由或不甚相關的藉口逃避自己應當面對的價值問題。而我們的社會也常常出現此種情況，例如強調「自由」卻忘記自由並非不受限制反而需要「節制」，強調「自尊」卻往往忘記「尊重他人」。
這種倫理價值體系的喪失與空白，最終的結果就是導致當前社會的亂象，就是包裝著「自由」為名的大災難，恐怕也是對東方社會引入西方制度過程中最大的嘲諷。長期以來，自己關注社會對西方社會存在的「現代化想像」。但事實上如果無法維繫自我的倫理價值體系的話，恐怕永遠就把自己陷入那套想像當中，同時出現「流氓當警察，無賴充紳士」的情況，而這恐怕就是當前台灣社會最好的寫照。只要建立起適當的倫理與價值體系，就可以適當的阻止某些不學無術的無賴，藉由無限上綱某些不具最高性的價值來掩飾自己的無理與無知，特別是某些坐在廳堂上的無賴漢。
官箴有兩個意思，一出自左傳指的是大臣出箴辭勸戒君王的過失。另一則出自警世通言，指的是官吏應該遵守的禮法。
官箴的第一個涵義可能早就被大家都遺忘或較少用到，目前講到官箴就是指第二個意思。
從第二個個涵義出發，所謂的官吏應該遵守的禮法是什麼意思，簡單的說就是官有官樣。
當官除了要遵從國家的法規律令外，在適當的場合該有的言論談吐應對進退都應該注意，
更甚者從交友狀況到消遣嗜好都必須注意。
官箴換句話說就是西方管理學中的職業倫理，即職業上除應該遵守的法規外，更必須注意自己的個人行為是否違反倫理上的規範。例如有諸多任何平民都可以做的行為，卻不應該在政治人物上出現。在西方的管理觀點中，職業倫理是相當重要的考評觀點，因為就西方的社會價值中職業倫理是個人在從事職業上必須遵守的道德基礎，如果違反了職業倫理就是違反該職業所需尊崇的價值體系，會遭受到各方的質疑甚至構成必須離職的條件。此點也就是為何諸多西方民主國家中，官員常常必須為某些看似微小甚至非本人的醜聞下台，因為職業倫理的價值規範不僅止於規範自身甚至規範到官員對親朋好友的態度上。
東方社會在引入西方價值與制度的過程中，常常碰到為引入西方的制度與觀點徹底摧毀原本社會中固有的價值體系，但最終卻只有制度與制度的觀點被引入。在引入西方制度過程中遭到摧毀的傳統價值體系卻沒有重建，以致於東方社會在施行西方的各種制度時會出現光怪離奇的現象。例如近年來我國執政黨的官員常常表現出只要會凹就可以適任何行為於不顧，以各種似是而非理由或不甚相關的藉口逃避自己應當面對的價值問題。而我們的社會也常常出現此種情況，例如強調「自由」卻忘記自由並非不受限制反而需要「節制」，強調「自尊」卻往往忘記「尊重他人」。
這種倫理價值體系的喪失與空白，最終的結果就是導致當前社會的亂象，就是包裝著「自由」為名的大災難，恐怕也是對東方社會引入西方制度過程中最大的嘲諷。長期以來，自己關注社會對西方社會存在的「現代化想像」。但事實上如果無法維繫自我的倫理價值體系的話，恐怕永遠就把自己陷入那套想像當中，同時出現「流氓當警察，無賴充紳士」的情況，而這恐怕就是當前台灣社會最好的寫照。只要建立起適當的倫理與價值體系，就可以適當的阻止某些不學無術的無賴，藉由無限上綱某些不具最高性的價值來掩飾自己的無理與無知，特別是某些坐在廳堂上的無賴漢。
朋友跟 Pippen 的合照
在夜店當安管的朋友跟 Pippen 和 Rice 的合照，
Pippen 身材還是很好，Rice 變得好胖，
咦，我記得新聞上 Pippen 說比賽很累老了，要早點回去休息的啊 XD
Pippen 身材還是很好，Rice 變得好胖，
咦，我記得新聞上 Pippen 說比賽很累老了，要早點回去休息的啊 XD
喔 YA 星期六加班
剛接到 Project Leader 的來電，
問我星期六可不可以加班 (其實就是告訴我要加班的意思)，
非常的好，要是老大和大 T 問我的話我還會故意勉為其難，凹個補休啥鬼的，
要是他們跟我說之前調薪我們拿很多好處了，我一定反問他你們當我是白癡嗎？
人家調幾 % 以為我不知道，尤其是那個調 15% 還每天看股票、裝忙、準時上下班的，
不過 Project Leader 親自打我手機來問，那就二話不說答應啦，
我的要求不多，不管是實質上的金錢或是股票還是心裡的感覺，只要讓我爽，我就替你賣命，
Project Leader 一直很看重我們，我是這樣覺得啦，
所以星期六應該要加班。
PS. 如果我真的星期六加班，我可能會請下星期二或是下星期五，有沒人要跟我約啊 XD
問我星期六可不可以加班 (其實就是告訴我要加班的意思)，
非常的好，要是老大和大 T 問我的話我還會故意勉為其難，凹個補休啥鬼的，
要是他們跟我說之前調薪我們拿很多好處了，我一定反問他你們當我是白癡嗎？
人家調幾 % 以為我不知道，尤其是那個調 15% 還每天看股票、裝忙、準時上下班的，
不過 Project Leader 親自打我手機來問，那就二話不說答應啦，
我的要求不多，不管是實質上的金錢或是股票還是心裡的感覺，只要讓我爽，我就替你賣命，
Project Leader 一直很看重我們，我是這樣覺得啦，
所以星期六應該要加班。
PS. 如果我真的星期六加班，我可能會請下星期二或是下星期五，有沒人要跟我約啊 XD
2008年9月9日 星期二
2008年9月8日 星期一
其實每個女人要的都一樣
其實每個女人要的都是一樣的。
男人帥不帥、有不有型不是絕對的重點，
雖然每個人初識一定起始於外表，因為第一眼看到的就是外表，
即使第一眼的印象沒有第二次的機會，
但是外表真的不是絕對的重點。
事業、能力、錢，
雖然會有所影響，但是也不是評比的絕對重點。
真正的重點在於，
溫柔、體貼、感性、傾聽、信任與安全感，
長時間的相處與開創未來，
需要尊重、體諒，再來就是不要陷入習慣，以及唯有用心而已矣。
PS.
沒有什麼是絕對的，
沒有什麼是理所當然的，
隨時提醒自己要站在對方的角度看，站在對方的角度想，
想想對方在我們看不見、聽不到的地方做了些什麼，
進而去珍惜。
男人帥不帥、有不有型不是絕對的重點，
雖然每個人初識一定起始於外表，因為第一眼看到的就是外表，
即使第一眼的印象沒有第二次的機會，
但是外表真的不是絕對的重點。
事業、能力、錢，
雖然會有所影響，但是也不是評比的絕對重點。
真正的重點在於，
溫柔、體貼、感性、傾聽、信任與安全感，
長時間的相處與開創未來，
需要尊重、體諒，再來就是不要陷入習慣，以及唯有用心而已矣。
PS.
沒有什麼是絕對的，
沒有什麼是理所當然的，
隨時提醒自己要站在對方的角度看，站在對方的角度想，
想想對方在我們看不見、聽不到的地方做了些什麼，
進而去珍惜。
失火後我現在上班的地方
這是我現在上班的地方，在 Accton HW RD 的 Lab，
講到這裡不得不羨慕一下 HW RD 他們的辦公室，
他們座位是座位有用隔板切出 Partition，
然後測試另外有 Lab 就是我們現在坐的地方，
所以他們的辦公室都很安靜，
羨慕啊！！！ 我想當 RD，我想坐正常的辦公室，不過是 SW 的！！！
PS. 在這段時間要感謝諸位 HW RD 大大們的的大力 support，不然不會有桌上的那些東西
講到這裡不得不羨慕一下 HW RD 他們的辦公室，
他們座位是座位有用隔板切出 Partition，
然後測試另外有 Lab 就是我們現在坐的地方，
所以他們的辦公室都很安靜，
羨慕啊！！！ 我想當 RD，我想坐正常的辦公室，不過是 SW 的！！！
PS. 在這段時間要感謝諸位 HW RD 大大們的的大力 support，不然不會有桌上的那些東西
2008年9月7日 星期日
買床了
經過長時間的收集資料和比較挑選，
看了網路上的評比，
並考慮到日後的搬運等的問題，
我買了這張床。
http://buy.yahoo.com.tw/gdsale/gdsale.asp?gdid=938473&act=gdsearch
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我買了這張床。
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